窗外一看
组织的本质：不是结构，而是能力
导读 架构越调 越漂亮，能力却 没长出来。人们 记住一家公司，不是因为它长什么样，而是因为它能做什么。决 定未来的五种能 力，藏在结构之外——缺一项，其他几项都补不上。组织真正的 本质，可能一直 看错了地方。作 者 | 戴夫 · 欧瑞奇 来源 | 领教工坊 我们佩服通用电气，是因为 它在许多不同的 行业占据领导地位；我们佩服苹 果，是因为它好像能永不间断地 设计出好用的产 品；我们佩服迪 士尼，是因为令 人赞叹的服务；我们佩服谷歌和微软，是因为它们创新和重塑行 业的能力。
换言之，人们记住一个组织，不是因为它的结 构，而是因 为它的能力。一般来说，人们一想到组织，就 会想到形态学（也就是形式或结构），并且通过 " 角色、规则、日常流程 "; 来定义一个组织： ● 角色 定义了组织的层级，也就是谁向谁汇报，谁为此项工作负责； ● 规则意味着 政策和规定 以及工作的方法； ● 日常流程反映的是工 作的程序或工作场合的文化。
过去数年，基 于这三个因素 的 &quo t; 组织重 构 &quo t; 屡见不 鲜：调整规模 、结构重塑、再造、重新设 计、扁平化。然而，在完整 的未来组织中 ，局限在这三 条上的组织设 计仅仅是一小 部分。当我们 定义未来组织 时，并不是因 为它的角色、规则和流程。相反，是因为 它的能力。
能力意味着这 个组织因何而出名，擅长做 什么，以及它如何传递价值 。能力还定义了这些东西：能让投资者关注的无形因素 、能让客户记住的品牌，以 及能够塑造员工行为的文化 等等。最近几十年中，领导 者们通过提升组织的效率、责任心和创新能力而取得成 功。我们并不是要否认这些 能力的重要性，但要在未来 世界中生存，这些还远远不 够。
我们提出 5 种能力，以应对未来的全球趋势。能力 1：人才力 有人才力的组织擅长吸引人才，激励人才，能够留住那些胜任工作又有积极性的员工。我们认为，人才应遵循这样一个公式：人才 = 胜任力 × 积极性 × 贡献。胜任力是，此人具备目前岗位（以及未来岗位）所需的知识、技能和价值观。
另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时 间和精力，容易 服从指挥。在过去的十年间，胜任力和积极性成了人们公认的人 才定义。然而，我们发现，未来一代的雇员可能 是胜任的（能够完成工作），也有积极性（愿意做这项工作），但是，除非他们 能够通过这项工作作出实实在在的贡献（在工作中找到意义和目 的），否则他们 的兴趣就会渐渐减弱，&quo t; 人才 " 的意义也就消失不见了。
只有当员工感到他的个人需求能在 组织中得到 满足时，贡 献才会出现 。简单地说，胜任力就 像脑袋（能做），积极 性就像手和 脚（肯做），贡献就是心灵（找到意义）。三 项因素的关 系是相乘，而不是相加 。换句话说，如果其中 一项没有了，另外两项 也无法弥补 。能力 2：领导力 拥有领导力的组织应当 善于在组织 中安排这样 的领导者：通过打造并传达领导力 品牌，用正确的方式取 得正确的结 果。
如果一 个组织中从上至下的领导者 都能将客户期望转变成员工 行动，那么领导力品牌就产 生了。我们认为，建立领导 力品牌有五个步骤： 第一 步：夯实基础 建立任何品 牌都需要漫长的时间，其中 包括两个主要元素：基础元 素和差异元素。基础元素必 须首先到位，我们称做 " 领导力代码 "，它可以拆解 成以下角色： ● 战略家 ——能够带领企业内外的利 益相关者，让公司不断取得 成功。
● 执行者——能够贯彻执 行，实现变革 。● 人才经 理——能够在 短时间内，通 过激励他人，使员工发挥出 最大能力。● 人力资本开 发者——培养 企业在未来所 需的人才。● 个人能力专 家——有学习 能力，行为正 直，有情商，能大胆决策，唤起信任。一 个成功的领导 力发展模型应 当兼顾 &q uot; 领 导力代码 " 的所有方面。
领导者可 能在某几个方面具 备天生素 质，并且至少在一 个方面能 力很强。第二步：将领导行 为与你想建立的公 司声誉联 结起来 领导力品 牌的建立 始于一个清晰的宣 言，这跟 使命宣言有些类似 。它将联 结起两样东西：一 样是具体 的领导技巧和行为 ，另一样 是公司希望留在优 质客户心 中的形象。
举例来说，苹果公司希望以无与伦比的创新能力和人性化的设计 而著称，因此，它聘请最优秀的技术专家和设计师，并鼓励他们创新。第三步：用领导力品牌宣言来评估领导者 一旦公司起草 出领导力宣言，就应当用它来评估个人表现，确保人员照此原则 行事。公司必须 确保高管们将这一品牌价值融入日常的领导行为中。
这就要求公司得从客户 的观点来评 估领导者——不是看管理人员（或公司上下）的做法，而是看客户的 感受，以及 客户对公司和产品的评价。第四步：邀请客户 和投资方参 与进来，设计并执行符合领导力品牌的管理行 为 如果你的优质客户 或投资方能 够观摩或参与到你对领导者的培训当中，他们 的反应会是 什么？
同样，在人员雇用、绩效管 理、沟通以及其他管 理行为 当中，在多大程度上 反映了 客户期望？第五步：跟踪检 查领导力品牌的效果 领导 力品牌的结果就是：公司的 管理体系运营良好，不受某 个领导者个人风格左 右，并 且有持久的影响力。这种实 力很容易看出来——看看从 这家公司离开的领导 者的去 向，看他们是否在其 他公司 担任了顶级职位。
能力 3：灵活性 灵活的组织善于迅速地实施重大变革，识别机会，迅速行动——进入新市场、生产新产品、适应新的雇佣合同、采用新的业务流程。领导者可以通过以下方式培养这项能力： ● 坚持严格地制定决策 ● 在组织中贯彻变革过程 ● 移除阻挡变革的官僚障碍 ● 消除组织病毒 在追求速度方面，领导者需要注意五个要点： 第一，要灵活地聪明 速度很重要，但它只应当用在恰当又重要的事情上，而不是用在琐碎的事情上。
快速执行了糟糕的 点子，或 是实施了错误的解 决方案，这只会让坏结果来 得更快。领导者应当让速度 帮助自己 达成目标，而不是 为了速度 而要求速度。第二 ，从小事 开始 想要提高灵 活性，领 导者应当把大而复 杂的问题 拆分成小的、日常 的、可执 行的行动，然后坚 持不懈地 执行，直到达到引 爆点，变 革就会更加迅速地 发生。
第三，明白限度 限度指的是组织或个人能够承 受的变革量。领 导者需要确保人 们对变革的热望 超出资源限度，但是不能超出太多，能够区分优先次序，并知道 什么该做、什么 不该做，这不仅会大大节省组织 和个人的时间精力，也会合理分 配工作量，把资 源和能量用在刀 刃上。
第四，保证 质量 为了 实现组织目标，领导者往往会发起某些重要行 动。这些行动（比如实施电子商务、质量改进、提升服务质量等）的速度提升了 ，质量水准 仍维持不变或变得更好，那我们才能说公司的 灵活性提高了，或者说它达到了速度目标。第五，要知道，灵活性也会影响个人 表现 依据 工作时间的投入情况来计算回报，这是个重要 的信息——因为你可以发现员工的生产力、积极性等方面的变化趋势。
如果员 工有以下感觉 ，那么他们就 能体验到灵活 性和速度： ● 把重点放 在最重要的工 作上； ● 感到自己可以 掌控工作进程 ； ● 看到 自己的工作融 入公司的整体 目标。更重要 的是，个人行 事速度的提升 将会产生以下 结果： ● 敢于冒适当的 风险； ● 对自己的行为 更有责任感； ● 会把时 间用在更重要 、更有价值的 工作上； ● 积极性和生 产力将会提高 。
灵活性是组织 和个人共同作用的结果。组 织灵活性增加了，运营效率 或许会提升，但是如果个人 觉得这些和自己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地 ，组织整体的运行速度就会 慢下来。同样，如果个人行 为的灵活性很高，但是工作 流程依然效率低下，人们就 会产生很强烈的挫折感，机 构的变革也会难以为继。
能力 4：由外至内的联结力 内外联结能力高的组织，会和组织外部的利益相关者建立起牢固的信任纽带。客户联结： 如果客户对公司的印象成为组织文化的基石，那么客户与公司之间的联结就建立起来了。当一家公司建立起自己的声誉，比如高质量、优质服务、低价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业务关系。
客户心中的最佳公司形象，就好 比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。如果员工行为与 客户期望相一致 ，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。投资方 联结： 如果有 人仅仅因为某家公司的绩效而对 该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不仅是公司的有 形价值，也有无 形价值，这种联结就会出现。
一家公司受 到投资者欣 赏的无形特 质包括： ● 能够满 足期望 ● 有清晰的 战略 ● 有竞争力 ● 有坚实的领导力 如果公司管 理者遵照这 些外部投资 者珍视的价 值行事，并将之在公司 内部沟通普及，就会赢 得投资者的 信任。社区联结： 如果组织的政策和行为是 可持续的，有社会责任 感并符合伦 理标准，社区联结就能 建立起来。
Y 世代的员工越来越希望 为那些有社会责任感和良好 公民意识的企业工作。关心 能源和环境问题、为更宽泛 的人类问题服务，这些都是 组织社会身份的一部分。能 力 5：战略认同力 有太 多组织制定了战略，却并没 实现过。通常，这是因为组 织成员对战略没有共识。实 现战略的一致和认同，可以 从以下三方面入手： • 理解。
组织上下既理解公司战略是什么，也明白为什么这项战略如此重要。要做到这一点，只需简明地传达信息，时常重复。• 行为。让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该做什么，并询问他们，如果从公司战略的角度出发，他们觉得自己应当做些什么。如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为方式行事。
• 流程。组织的 营运流程 （比如预算、招聘 、决策）必须符合战略。应 当按照公 司战略，重新改造 这些流程 。