补一条消息
组织的本质：不是结构，而是能力
导读 架构越 调越漂亮，能力却没长出来。人们记住一家公司，不是 因为它长什么 样，而是因为 它能做什么。决定未来的五种能力，藏在结构之外——缺一项，其他 几项都补不上 。组织真正的 本质，可能一 直看错了地方。作者 | 戴夫 · 欧瑞奇 来源 | 领教工坊 我们佩服通 用电气，是因 为它在许多不同的行业占据领导地位；我们佩服苹果，是因为它好像 能永不间断地 设计出好用的 产品；我们佩服迪士尼，是因为令人赞叹的服务；我们 佩服谷歌和微 软，是因为它 们创新和重塑 行业的能力。
换言之，人们记住 一个组织，不是因 为它的结 构，而是因为它的 能力。一般来说，人们一想到组织，就会想到 形态学（也就是形 式或结构），并且 通过 " ; 角色 、规则、日常流程 " 来定义一个组织： ● 角 色定义了组织的层 级，也就是谁向谁 汇报，谁为此项工 作负责； ● 规则意味着 政策和规定以及工 作的方法； ● 日常流程 反映的是工作的程 序或工作场合的文 化。
过去数年，基于这三个因素的 " 组织重构 " 屡见不鲜：调整规模、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而，在完整的未来组织中，局限在这三条上的组织设计仅仅是一小部分。当我们定义未来组织时，并不是因为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。
能力意味着 这个组织因 何而出名，擅长做什么，以及它如 何传递价值 。能力还定义了这些东西：能让投 资者关注的无形因素、能让客户记 住的品牌，以及能够塑造员工行为 的文化等等 。最近几十年中，领导者们通过提 升组织的效 率、责任心和创新能力而取得成功 。我们并不是要否认这些能力的重 要性，但要 在未来世界中生存，这 些还远远不 够。
我们提 出 5 种能 力，以 应对未来的全 球趋势。能力 1：人才力 有人 才力的组织擅 长吸引人才，激励人 才，能 够留住 那些胜任工作 又有积极性的 员工。我们认 为，人 才应遵循这样 一个公式：人 才 = 胜任 力 × 积极性 × 贡献。胜任 力是，此人具 备目前 岗位（以及未 来岗位）所需 的知识 、技能 和价值 观。
另外，有积极 性的员工会勤 奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。在过去的十年间，胜任力和积极性 成了人们公认 的人才定义。然而，我们发现，未来一代的雇员可能是胜任的（能够完成工作），也有积极性（愿意做这项工作），但是，除非他们能够通过这项工作作出实实在在的贡献（在工 作中找到意义 和目的），否则他们的兴趣就会渐渐减弱，"; 人才 " 的意义也就消 失不见了。
只有当员工感到他 的个人需 求能在组织中得到 满足时，贡献才会 出现。简单地说，胜任力就 像脑袋（能做），积极性就像手和脚 （肯做），贡献就 是心灵（找到意义）。三项 因素的关系是相乘 ，而不是相加。换 句话说，如果其中一项没有 了，另外两项也无 法弥补。能力 2 ：领导力 拥有领导力的组 织应当善于在组织 中安排这样的领导 者：通过 打造并传达领导力 品牌，用正确的方 式取得正确的结果 。
如果一个组织中 从上至下的领导 者都能将客户期 望转变成员工行 动，那么领导力 品牌就产生了。我们认为，建立 领导力品牌有五 个步骤： 第一 步：夯实基础 建立任何品牌都 需要漫长的时间 ，其中包括两个 主要元素：基础 元素和差异元素 。基础元素必须 首先到位，我们 称做 &quo t; 领导力代 码 " ;，它可以拆解 成以下角色： ● 战略家——能够带领企业内 外的利益相关者 ，让公司不断取 得成功。
● 执行者——能够贯 彻执行，实 现变革。● 人才经理——能够在 短时间内，通过激励他人，使员工发挥出最大 能力。● 人力资本开发者——培 养企业在未来所需的人才。● 个 人能力专家 ——有学习能力，行为正直，有情 商，能大胆决策，唤起信任。一个成功的领导 力发展模型应当兼顾 " ; 领导力代码 " 的所有方面 。
领导者 可能在某几个 方面具备天生 素质，并且至少在一 个方面能力很 强。第二步：将领导 行为与你想建 立的公司声誉 联结起来 领 导力品牌的建立始于 一个清晰的宣 言，这跟使命 宣言有 些类似。它将 联结起两样东 西：一样是具 体的领导技巧和行为 ，另一样是公 司希望留在优 质客户 心中的形象。
举例来说，苹果公司希望以 无与伦比的创 新能力和人性 化的设计而著 称，因此，它 聘请最优秀的技术专家和设计师，并鼓励 他们创新。第 三步：用领导 力品牌宣言来 评估领导者 一旦公司起草出领导力宣言，就应当用它 来评估个人表 现，确保人员 照此原则行事 。公司必须确 保高管们将这一品牌价值融入日常的领导 行为中。
这就要求 公司得从客户的观 点来评估领导者——不是看管理人员（或公司 上下）的做法，而 是看客户的感受，以及客户对公司和产品的评 价。第四步：邀请 客户和投资方参与进来，设计并执行符合领导 力品牌的管理行为 如果你的优质客户或投资方能够观摩或参与 到你对领导者的培 训当中，他们的反应会是什么？
同样，在人员雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中，在 多大程度上反映了客户期望？第 五步：跟踪检查领导力品牌的效 果 领导力品牌的结果就是：公 司的管理体系运营良好，不受某 个领导者个人风格左右，并且有 持久的影响力。这种实力很容易 看出来——看看从这家公司离开 的领导者的去向，看他们是否在 其他公司担任了顶级职位。
能力 3：灵活性 灵活的组织善 于迅速地实 施重大变革 ，识别机会，迅速行动 ——进入新 市场、生产新产品、适应新的雇佣 合同、采用 新的业务流程。领导者 可以通过以 下方式培养这项能力： ● 坚持 严格地制定 决策 ● 在组织中贯 彻变革过程 ● 移除阻挡变革的官僚障碍 ● 消除组 织病毒 在追求速度方 面，领导者 需要注意五个要点： 第一，要灵 活地聪明 速度很重要，但它只应 当用在恰当 又重要的事情上，而不是用在琐碎 的事情上。
快速执行了糟糕的点子，或是实施 了错误的解决 方案，这只会让坏结 果来得更快。领导者应当让 速度帮助自己达成目标，而不是为 了速度而要求 速度。第二，从小事 开始 想要提 高灵活性，领 导者应当把大而复杂的问题拆分成 小的、日常的 、可执行的行动，然 后坚持不懈地 执行，直到达 到引爆点，变革就会更加迅速地发 生。
第三，明白限度 限度指的是组织或个人能够承受的变革量。领导者 需要确保人们 对变革的热望 超出资源限度，但是不能超出太多，能够区分优先次序，并知道什么 该做、什么不 该做，这不仅 会大大节省组织和个人的时间精力，也会合理分配工作量，把资源和 能量用在刀刃 上。
第四，保 证质量 为了实现组织目标 ，领导者往往会发 起某些重 要行动。这些行动 （比如实施电子商 务、质量改进、提 升服务质 量等）的 速度提升 了，质量水准仍维 持不变或变得更好 ，那我们 才能说公 司的灵活 性提高了，或者说 它达到了速度目标 。第五，要知道，灵活性也 会影响个人表现 依据工作时间的投 入情况来 计算回报 ，这是个 重要的信息——因 为你可以发现员工 的生产力 、积极性 等方面的 变化趋势。
如果员工有以下感觉，那么他们就能体验到灵活性和速度： ● 把重点放在最重要的工作上； ● 感到自己可以掌控工作进程； ● 看到自己的工作融入公司的整体目标。更重要的是，个人行事速度的提升将会产生以下结果： ● 敢于冒适当的风险； ● 对自己的行为更有责任感； ● 会把时间用在更重要、更有价值的工作上； ● 积极性和生产力将会提高。
灵活性是组 织和个人共 同作用的结果。组织灵 活性增加了 ，运营效率或许会提升，但是如果 个人觉得这 些和自己毫不相干，他们的积极性 就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地，组 织整体的运行速度就会 慢下来。同 样，如果个人行为的灵活性很高，但是工作流 程依然效率低下，人们就会产生很 强烈的挫折感，机构的变革也会难 以为继。
能力 4：由 外至内的联结 力 内外联结 能力高 的组织 ，会和 组织外部的利 益相关者建立 起牢固的信任 纽带。客户联结： 如果客户对公 司的印 象成为 组织文 化的基石，那 么客户与公司 之间的联结就 建立起 来了。当一家 公司建立起自 己的声 誉，比 如高质 量、优质服务 、低价格，客 户就会信赖这 些特质 ，并与公司建 立业务关系。
客户心中的最 佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。如 果员工行为与 客户期望相一 致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。投资方联 结： 如果有 人仅仅因为某 家公司的绩效而对该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不 仅是公司的有 形价值，也有 无形价值，这种联结就会出现。
一家公司受到投资 者欣赏的无形特质包括： ● 能够满足期望 ● 有清晰的战 略 ● 有竞争力 ● 有 坚实的领导力 如 果公司管理者遵照 这些外部投资者珍视的价值 行事，并将之在公 司内部沟通普及，就会赢得投资者的信任。社 区联结： 如果组 织的政策和行为是 可持续的，有社会责任感并 符合伦理标准，社 区联结就能建立起 来。
Y 世代的员工 越来越希望为那 些有社会责任感 和良好公民意识 的企业工作。关 心能源和环境问 题、为更宽泛的 人类问题服务，这些都是组织社 会身份的一部分 。能力 5：战 略认同力 有太 多组织制定了战 略，却并没实现 过。通常，这是 因为组织成员对 战略没有共识。实现战略的一致 和认同，可以从 以下三方面入手 ： • 理解。
组织上下既理解公司战 略是什么，也明白为什么这项战略 如此重要。要做到这一点，只需简明地传达信 息，时常重复。• 行为。让公司战略塑造员 工的行为。告诉员工该做什么，并 询问他们，如果从公司战略的角度 出发，他们 觉得自己应当做些什么。如果员工 可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自 觉自愿地遵照这些行为方式行事。
• 流 程。组织的营 运流程 （比如预算、招聘、决策）必须符合战略 。应当按照公司战略 ，重新改造这 些流程。如果 这三方 面都到位了，战略一致性也 就实现了。领 导者重视的应该是组 织的能力，而 不是结构。比 如，在 董事眼中，良 好的公司管理 指的不仅是财 务可靠、管理有序，或是符合商业 和社会伦理要 求，而 且还应该确保 管理层理解并 打造出能够执 行战略的能力。
领导者在定义战略方向时，也应当考虑如 何执行这个战 略。关注组织 的能力，这会确保你想要的战略真正实现。—— · END · —— 重磅推 出： 华夏基 石管理咨询集团 中国管理咨询的开拓者和领先者 彭 剑锋、黄卫伟 、包政、吴春 波、杨杜、孙 健敏领衔 战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌 企 业文化丨组织 人力丨 AI 应用 为了 便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿 ：hanyo ng896。