窗外一 看
格力会有下一 个董事长，但 不会再有下一 个“董明珠”
导读 世人记住她锋芒强硬 的标签，看到舆论场上无休止的褒贬 争议。但褪去这些戏剧化的喧嚣，她 的半生，既是一个普通女性 挣扎向上的个人奋斗史，也映照出一 代中国制造企业对抗周期、守住自主 品牌的真实历程。作者 | 华夏基石管理评论 来源 | 华 夏基石管理评论 9 月 16 日 ，格力电商发生管理层调整 ，董明珠不再担任这家线上渠道全资 子公司的法定代表人与执行董事，相 关经营工作交由总裁助理张 幸磊接管。
这并非个例，而是一连串人事变 动中的一环。近 两年，她已经是第四次退出格力旗下子公司的核 心管理岗位。变化的信号最早出现在 2025 年 4 月的 董事会换届：她继续担任格力电器董事长，但放 下了兼任多年的 总裁职务，由张伟接手总裁工作。自此之后，放 权逐步延伸到各个业务板块。
从芯片、电 子元器件、预制菜装备，再到如今的线上电商，已经七十 二岁的 " 铁娘子 " ; 董明珠 ，依旧是格 力电器上市公司董事长，只是不再亲自盯各个子业务的日 常运营，把 具体业务的 重担，交给 内部成长起 来的新一代 管理者。一 场润物细无声的业务交接，正在悄然推进。
舆论场上逐渐 分化出两种声音：一部分观点认为，这标志强人 时代落幕，格 力即将摆脱个 人色彩走向组织化运营；另一部分市场声音则充 满疑虑，格力 过去数十年的 增长，始终与董明珠深度绑定，一旦这位灵魂人 物逐步退居二 线，企业能否 守住制造业龙头地位，要打上巨大问号。
回望三十余年风雨，格力从一家地方小型空调组装厂，一步步成长为 全球空调行业 的巨头，巅峰 时刻营收突破 2000 亿大关。但这份崛起从不是一路坦途：经销商倒戈出走的危机、外资收购的巨大压 力、门外资本 的虎视眈眈，再到后来多元 化探索的碰壁 、原有渠道体系的剧烈震荡，无数次，这家企业都徘徊在考验生死的关口。
格力这跌宕起伏的成长轨迹 ，始终绕 不开一个名字——董明珠。这个半路 入局的女性，以强 硬、决绝 ，甚至近乎偏执的姿态，站 到了中国 制造业的聚光灯之 下。中年 南下：绝 境销售突围，在行 业乱象中 建立渠道铁规 董明珠的事 业起点，来得远比常人更晚 。195 4 年，她出生在一个普通 家庭，命 运早年便给予了她沉重的考 验：中年 丧夫，她独自一人 扛起生活 ，抚养年 幼的孩子。
三十六岁那年，她告别熟悉安稳的生活，将孩子 托付给家人，只身南下，以基层业务员的身份，进入彼时还叫海 利空调器厂的格力。谈及当初的选择，她曾说：" 人这一辈子，一定要做一件有价值的事，不能贪 图安逸。" 那个年代的家电行业江湖混乱，赊销、拖欠货款、窜货乱价几乎是行业潜规则。
刚入职，她就接手了前任业务员遗留下来的一 笔 42 万元的坏账 ，经销商百 般推诿，连 男性业务员都束手无策。她没有绕开这块硬骨头，日复一日守在经销商的办公室 ，软磨硬泡 了整整四十 天，硬生生 把这笔欠款 追索回来。这件事，让身为管理人员的朱江洪对这个新来的女人刮目相看。
经此一役，她 也在内心立下 一道底 线：企 业不能 被人情和赊销 拖垮。凭着一 股不肯认输的 韧劲，她很快 跑出让 人惊叹 的业绩 。安徽市场，她个人做到 1600 万 的销售额，占 到当时 格力总 营收的 八分之一；转 战竞争已经饱 和的南京市场 ，一年业绩翻 十倍，冲到 365 0 万。
在遍地靠喝酒应酬、人情换订单的家电圈，她始终坚持不搞酒桌公关，认为：" 做销售靠的是真 诚、勤奋和思 考，不是靠喝 酒吃饭。" 1994 年，格力遭遇一次灭顶危机，公司大批手握客户资源的核心销售骨干被对手高薪挖走，集体离职，销 售体系近乎崩 塌。在很多老员工选择出走的时刻，董明珠却留了下来，临危受命出任经营部部长，正式站上格力的管理舞台。
多年之后，在回忆 那次风波 时，她依旧感慨，&quo t; 销售员带着客户跳槽 ，企业随 时都可能倒下，那是格力的 灭顶之灾 。" 上任之后 ，她做了一件挑战全行业潜 规则的事 ：推行先款后货，拒绝赊销 ，拖欠货 款就停止发货，哪怕得罪经 销商也绝不妥协。在那个厂 家拼命求 经销商卖货的年代，这无疑 是逆势而 为。
面对同行和经销商的不解，她的回答掷地有声：" 我坚持先款后货，不是为难经销 商，是出于责任 ，我要对这个企 业负责。" 为维护 价格体系，哥哥 受人委托，希望借她的关系拿到格力的货源赚取 中介提成，也被 她断然拒绝，兄妹二人为此疏远 十余年。199 6 年，遭遇凉 夏，行业开启惨烈价格战，同行 纷纷降价抢份额 ，董明珠拒绝跟风低价内卷，转而把利润向守规 则的经销商倾斜 。
面对市场价格混战，她 态度坚决：" ; 不能用低价牺牲品质，企业打价格战，最后毁掉的是整个行业。"; 这一年，格力逆势 登顶国内空 调销量榜首 ，彻底摆脱小厂身份。这套严苛的渠道制度，帮助格力甩掉三角债坏账，搭建起庞大的线下经销商联盟 ，成为格力 此后多年高 速扩张的底盘。
2001 年 ，董明珠正式 出任格力电器 总经理，完成 从销售管理者 到企业核心经营者的 跨越。生死关 口：拒绝外资 收购，守住自 主品牌的控制 权 企业规模做大之 后，格力迎来 成立以来最凶 险的一次抉择 。2004 年，全球空调巨头美 国开利集团计 划收购格力，提出了 9 亿美元的收购 价，同时为董明珠个 人开出了 8 000 万元 的天价年薪作 为条件。
在当时的时代 背景之下，地方层面更倾向引入外资带动产业落地，如果交易达成，格力本土品牌 大概率会被雪 藏、沦为外资 代工工厂。面 对资本诱惑与 地方压力，她 站在了反对收购的第一线，公开据理力争，力陈自主品牌的价值，多 方奔走陈情，最终这场收购 方案没能落地 ，格力得以保 留独立发展的 命运。
这是格力 历史上最重要的转折点之一。很多相 关人士在复盘本次事件时，都会提到 ，如果当年这桩收购尘埃落 定，格力被外资收入囊中，后世那个 千亿规模的中国制造品牌，或许根本 不会存在。在朱江洪、董明 珠搭档的阶段，格力不再满足简单的 组装加工，开始投入资源攻坚压缩机 、电机等空调核心零部件，努力摆脱关键部件的对外依赖。
但矛盾也在悄然 生长：渠道联盟是格力的重要增长引擎，可大经 销商手握巨大市 场资源，开始试图干预企业经营，谋求更多话语 权。董明珠一边持续加码自研，一边不断周旋，平衡厂商之间复 杂的博弈。2012 年。朱江洪退休，董明珠 接棒成为格力电 器董事长，真正独掌这家企业。
这一年，格 力营收突破 千亿，家用 空调销量站 上全球第一 ，属于她的 时代正式拉开帷幕。她反复对外强调，制造业不能只做组 装，核心技 术必须牢牢 握在自己手 中，这也为 后来格力大 规模研发投 入、布局多元化埋下伏笔。资本围城：击退 " ; 野蛮人 &quo t;，多元 化赌局迎来 舆论阵痛 高光之后，新的风暴接踵而至。
201 5 年空调行 业迎来冷年，市场需求收缩，格力全年营业收入 977.4 5 亿元，同 比下降 29.04%；净利润 125.32 亿元，同比 下降 11.46%。这是格力自成立以来营收首次下滑，且 下滑幅度超出 市场预期。同 时，格力还面临着竞争对手美的步步紧逼，市场 上开始出现 " 格力增长见顶 " 的质疑声。
" 五年再造一 个格力 &q uot; 的目标应运而生，单一空调赛道增长空间有限，格力必须寻找第二增长曲线，多元化 迫在眉睫。2 016 年，资本市场风波 再起，宝能系 旗下前海人寿持续增持格力电器，逼近举牌线，市场担忧其后续进一步增持、干涉企业经营，也 就是广为讨论 的 &quo t; 野蛮人 " ; 事件。
董明珠公 开表态，坚决反对短期财务 资本收割 实体制造 业，全力捍卫企业 经营自主 权，多方博弈之下，宝能最 终放弃增 持、逐步退出，格 力守住经 营主导权 。同一年，她极力 推动收购 珠海银隆，进军新能源赛道 ，希望打 开格力的全新增长 空间。但 这份收购 方案却在股东大会 遭到股东 否决。
紧接着，她被免去格力集团董事 长职务，只保留格力电器上市公司董事长一职，厘清集团与上市公司权责边界。一时间，舆论喧嚣四起，不少解 读认为，这代表董明珠的权力遭遇挫折。但她没有放下对新能源 赛道的执念，个人出资参与投资银隆，想要把储 能、新能源车的产业机会带入格力体系。
可惜这场被 寄予厚望的 豪赌，后续接连爆雷，格力钛持续大额亏损，负债高企，格力电器不得不计提巨 额资产减值 ，这次多元 化尝试，最 终成为格力 发展历程里沉重的一课。这段时期，手机、芯片、智能装备多条战线同步推进，但其中部分 业务的回报 远不及预期 ，外界批评 " 盲目跨界 " 的声音越来越多。
一边是 制造业必须布 局多元核心技 术的坚 持与追 求，一 边是资本市场 对短期业绩回 报的追逐，两 者之间的冲突 被完全 摆上台 面。有 财经评论文章 写道，董明珠 的身上，始终 带着实业理想 主义，却不得 不活在 资本的现实主 义语境当中。时代震荡：渠 道变革与交棒 布局，在争议 中寻找 永续之路 2 020 年疫 情袭来，格力 赖以起家的线 下专卖 店体系 遭受重 创。
传统经销商模式积攒的弊病集中爆发：线 下流量萎缩，库存高企，渠 道层级臃肿，格力业绩再度承压，股价持续走低，唱衰的声音又一次卷土重来。已经六十六岁的董明珠，亲自下场，一年内 共进行了 1 3 场直播带 货，全年销售额约 476.2 亿元，相当于 2019 年格力全年总收入的近四分之一。
但直播于 她，并不只是卖货的新渠道 ，更是倒逼一场伤筋动骨的 渠道改革 。格力逐渐从高度倚重大经 销商的旧 模式，转向线上线下打通的 新零售，重新调整厂商、经 销商之间 的利益分配，触动大量既得 利益者，内部承受巨大阵痛。旧体系 需要重塑，新电商体系需要 从零搭建 ，新旧模式交替之间，格力 经历了漫 长的调整期。
当家电行业整体 进入存量内卷时 代，空调主业增长摸到天花板，董明珠没有压缩 研发预算，哪怕 短期很难看到商业化收益，也持 续向芯片、工业 母机、储能装备 这些硬核制造领域投入。随着年 岁渐长，她也开 始认真思考：当格力脱离了强人领袖，企业该如 何活下去。从 2025 年开始，她陆续从多 家子公司卸下法 定代表人和执行 董事，着手搭建管理层梯队，主 动拆解企业对个 人的高度依赖。
但交棒不等于退场，她依旧坐镇上市公司，这一系列举措更像是经营权的下沉，把具体业务 交给内部成 长起来的管理者，自己把重心放到长期技术路线、企业文化与人才培养之上。当然，这场变革依旧充满 不确定性：多元化业务 什么时候能够真正兑现价值，新旧渠道能不能平稳完成过渡，新一代管理层能不能扛住激烈的制造业竞 争，都是横 在格力面前 的现实问题。
四层思考：董明珠半 生在格力实践 的经营哲学 回望董明珠三 十余年在格力 的征程，赞美与非议 始终如影随形 。她的身上有 着投身实业的 理想主义信念 追求，也有着强硬果 决的现实主义 管理手段，这 套长期落地的 经营哲学，可 以拆解为四层思考。第一，规则优 先，制度大于 人情，制造业 的根基是品质 与秩序。
在人情盛行的 商业环境中，她信奉刚性制 度。早年定下 " ; 先款后货 " ; 的规定后，不惜得罪经销商、割舍亲情，也要维护企业的渠道底 线；在工厂内 部狠抓质量管 控，绝不允许 为压缩成本牺 牲产品品质。企业要长久，不能依靠个人情义，必须要建立一套不被人情左右的制度体系。
但这份坚持的另一面，也让 管理风格容易显得强硬，为此引来了 无数争议。第二，拒绝拿来 主义，核心技术自主可控是制造业的 底气。当不少家电企业倾向于对外采 购零部件，追求轻资产、快 速盈利时，格力始终坚持 &quo t; 核心技术不能靠买，不能靠等 "。