近期见闻
丰田社长近健太：我们在中国站在了新的合作起 点
原创｜BlueKosmos 编 辑｜X 由 南北双轨，走向深度绑 定。10 月 8 日 ，中国第一汽车股份有限公司、丰 田汽车公司 、广州汽车集团股份有 限公司于广 州共同签署 全新战略合作框架协议。广汽集团 拟通过发行 股份方式购买中国一汽 持有的一汽 丰田 50 % 股权，中国一汽转身成为广汽 集团重要战 略股东。
这意味 着：运 行 2 2 年的南北 丰田双 轨格局 ，首次 在资本 层面实 现深度 绑定。应该说 ，此次 调整是 丰田在 华合资 模式的 一次根 本性转向，背 后既有 中国汽 车产业 整合的 大潮推 动，亦 是日系巨头正 视现实 后做出 的决断 。既顺 应分久 必合的 趋势，亦是在 趋势中 走向本 土化独 立创新 的开始 。
在签约活动后 ，丰田汽车公司社长近健太 以及丰田中国本部长上田达 郎接受了数家核心媒体的专 访，向大家阐述了本次三方 签约的重要意义。协同重于 竞争 定调在华新架构 丰 田汽车公司社长近健太在签 约活动的开场致辞中明确指 出，一汽丰田与广汽丰田两 家合资企业，长期以来在良 性竞争中相互促进，共同推 动丰田在华业务不断发展。
而此次三 方达成的 共识，是 支持两家 企业向『协同重于 竞争』的 架构转型 。据悉，在资本层 面的股权 调整完成 后，一汽 丰田仍将 作为独立 运营主体 存续，但 研发、采 购、生产 、销售等 职能要由 两家共同 肩负。丰 田汽车中 国本部长 上田达郎 进一步明 确，目前 没有对现 有合资企 业进行一 体化合并 的计划，但在此之 前大家认 为一丰和 广丰处于 竞争关系 ，今后要 更多地进 行合作。
值得反复强调的 是，此番调整不 是合并，而是协同。从数据上来 看，两家合资公 司在中国市场已 累计了超 23 56 万用户，庞大的用户基数 既是变革的存量 基础，也是变革的现实压力。体 量越大，转型越 难，但不转型就 可能被边缘化。近健太将此次合 作称为重要的里 程碑，意味着三 方再次站上了新的合作起点。
从各自为战到协同共进，是顺应市 场的变化。而两家合资企业的资源 整合效率，则将直接决定丰田在华下一阶段的竞争力。产 品决定一切 倒逼多路径落地 丰 田过去坚持 多路径并行的电动化战略，纯电、插电、增程 、HEV 全面布局，理由是各个 国家能源禀 赋不同、客户需求不同，作为要为所有人提供 所需车辆的车企，必须准备各种各 样的产品。
但在中国，客 户对电 动车的需求非常之高 ，旺盛 的需求 已是不争的事 实。近 健太明确表示，丰田 必须在 电动化 方面有更多努 力，包 括纯电动和增程式汽 车，都 会贴近 客户的需求去 开发、生产和提供。上田达 郎则提 出了自 己判断——产 品是决 定一切的。如果没有 好的产 品，经 销商将无车可 卖，其 也会选择离开，客户 更会远 离丰田 。
该判断置于当前中国市场，分量尤重。中 国一年有 6 00 多款新车上市发售，迭代瞬息万变 ，智能化和电 动化走在世界前头。上田达 郎同时表示，中国市场的落 地节奏与产品组合则需重新 调校。对于长 期以全球统一 节奏推新的丰田而言，中国 版多路径的落 地速度本身就 是一场严峻考验。
据悉，产 品节奏的 调整已在 紧锣密鼓 地推进。首先，在 数周后，丰田将召 开经销商 投资人会 议，由地 区首席工 程师负责 介绍产品 计划和实 际车型。其次，在 明年上海 车展期间 ，最新车 型将正式 发布。此 外，雷克 萨斯国产 化亦在同 步推进，上海工厂 上个月建 设完成，新车型已 在丰田商 品化决策 会议上基 本获得通 过。
雷克萨斯国产化 是丰田在华品牌 向上的关键落子，也是对中国豪华车市场竞争的 直接回应。同时 ，供应链层面的 本土化同样在加速。例如，华为 智能座舱与国产 电池已实现搭载应用。近健太坦言，客户需要更 满足需求的产品 ，就必须去找更 有竞争力的零部件供应商和更有 设计实力的供应 商，中国合作伙伴提供的产品若符合客户需求且 受客户喜爱，选 择中国供应商便 是顺理成章之举。
发挥本土人 才力量 重 塑组织底座 此外，我 们也注意到 ，三方合作 框架中明确 提出，要更 多地发挥中 国本土人才 的力量，减少丰田以及 一汽、广汽 三家派驻的 人员，更多 发挥合资公 司自主培养 人才的力量 。以往合资企业的核心 决策权多掌 握在外方派 驻人员手中 ，产品规划 、供应链选 择、营销策 略都要层层上报日本总 部审批，决 策链条冗长 、响应迟缓 ，在中国市 场以月为单 位的迭代节 奏中难以适应。
故此，上田达郎表示 ，此后将更多地发挥非丰田 派驻的 常驻人员以及合资公 司中方本土员工，在企划和 运营方 面的实力。此番安排 是中国 ONE TOYO TA 变革的组织底座，旨 在依托本土人才开拓中国市 场。其 实，在专访过程中，我们也发现，当下丰田的本 土化人 才选用模式，恰恰与 近健太的管理哲学一脉相承 。
其出身财务，高度关注数字 ，但认为仅看 数字远远不够 ，必须洞察数字背后隐藏的 实质。数字背 后反映的是人 的行为、人的努力以及作业 流程，唯有对 作业流程与人 本身加以改变，方能实现真 正改善，最终 使业绩指标向 好。近健太表示，其常赴现 场，鼓励员工 推进改善，为 其排忧解难，核心在于为员 工营造舒心工 作、创造业绩 的良好环境。
显然，务 实的管理风格决定 了其不会为维护总 部控制权，而迟滞 本土化放权的进程 。不拘泥于某一个 地方 平衡各方利 益 全新战略合作 框架协议，也让丰 田开始面对更多来 自地方政府期待与 商业实际需求之间 的张力，近健太的 回应颇为审慎，『一方面需尊重（各 方合作）的历史，另一方面（需要看 到）汽车产业的发 展，有赖众多合作 伙伴齐心协力。
』 上田达郎则讲述了一则更具 深意的往事。其坦言此前被问及类似问题时难以作答，遂请教丰 田章男，询问应 如何思考方为妥当。章男会长的回答是，如果为 中国的每一个具体城市去思考去做，则整个业务恐难顺利推进。故此，不应拘泥 于某一地点，而应从更高层面出发，即以何者对 中国最为有利为判断依据。
升维思考的 回应既是智慧，亦含无奈。南北丰 田的协同涉 及产能布局、研发中心 选址、运营 中心归属，每一项决定都意味着税收、就业与 GDP 在不同城市间的重新分 配。地方政 府的诉求合 情合理，但若每一项决策均被地方 利益裹挟，协同效率便无从谈起。章男给出的 方案是升维 思考，从对中国整体最有利而非对 某一城市最 有利的维度做出判断。
原则易 述，落 地维艰。显然 ，丰田 在后续 每一项 具体的 决策，都受到 来自政治智慧 与商业 定力的 考验。做决策 时 想 到受影 响的人 专访 期间，近健太 讲述了 一段往 事，令 人看到 财务出身的新 社长柔 软的一 面。2 015 年前 后，丰 田关闭了澳洲 的一家 生产工 厂。丰 田本意 并非关 闭，始 终努力争取保 留，然 其他车 企纷纷 撤出澳 洲，供 应链遭 受严重冲击，丰田所 需零部 件无从 采购，最终只 得关闭 。
当时丰田章男时常提及的一句话是，总是 要做决策的，但做决策的时候一定要在眼前浮现出该决 策会给什么样的人带来影响，因为该决策而最为痛苦苦 恼的人会是什么人，应该想到他们的面庞。最终做出关 闭工厂的决定后，章男亲赴澳洲工厂，面向全体员工宣 布了关厂消息。
近健太表 示，目睹章男的举 动方才明白，不光 是做决策的时候要 想到因为决策会有 什么样的人受到影 响、其会多么悲哀 ，而且在此之后仍 然时刻要面对该现 实，一直要把相关 人员的事情挂记在 自己的心上。澳洲 关厂的往事并非闲 笔。南北丰田从竞 争转向协同，必然 涉及组织架构调整 、人员重新配置与 经销商网络整合，过程中定有相关方 利益受到影响。
近健太反复提及 章男关闭澳洲工 厂的往事，实为 即将到来的变革 定调，决策可以 果断，对人的关怀却不可缺席。被中国选择 重 新定位 近健太 对中国市场有清 晰判断，中国市 场迭代进化之快 ，中国汽车产业 发展之速，有目共睹。无论智能 化抑或电动化，中国均领先全球 。
从市场主体构成看，传统车企、合资企业与造 车新势力并存，主体多元，全球罕 见。近健太 最终以『道场』作喻，称中国市场是打磨技术 、锤炼产品、淬炼合作伙伴的绝佳 道场。在中 国市场中，丰田将自身定位为持续被中国社会 与产业所选择的合作伙伴。近健太 坦言，在该 方面此前积累了不少经验，其中更多是失败的 教训，希望将过往经验与教训贡献 给中国汽车 产业，最终使丰田持续作为优秀合作伙伴，与 中国汽车产业共同发展。
其还提 及，丰 田与中国的情缘可追 溯至 191 9 年，当时 丰田章 男的曾祖父、发明了 自动织 机的丰 田佐吉先生，秉持中 国对日本至关重要、我们离 不开中 国、绝不能疏 远中国 的信念远赴中国开展 纺织事 业，留 下『打开窗子 ，看看 外面的世界有多宽阔 』的寄 语。近 健太将该寄语 解读为 两层内涵，一是放眼 世界、勇于探 索的进取心，二是坦 诚相待、彼此敞开心 扉的温 情与真 诚。
从佐吉到喜一 郎，从章一郎 到章男，开窗 望外精神传承 四代。章男担 任首任中国本 部长期间确立 了与一汽、广 汽的合作关系 ，如今近健太 作为第 13 任社长，正 将三方合作关 系推向新高度 。车云小结 10 月 8 日于广州签 署的此次协议 ，更像一场时 代交接仪式。
一汽与广 汽从竞争对手变为 资本伙伴，丰田从 双轨并行转向协同 发力。背后是中国 汽车产业从野蛮生 长走向整合集约的 大趋势，亦是该百 年车企在最为关键 的海外市场必须做 出的抉择。近健太 表示丰田愿做被中 国社会与产业持续 选择的伙伴，此番 表态分量不轻。中 国市场不会因企业 历史悠久而给予优 待，最终决定成败 的仍是产品与服务 。
协同框架已然搭 建，接下来就看 丰田能否以中国速度、中国人才 、中国供应链，打造出真正获得中国消费者认可的产品。235 6 万用户是过 往的成绩单，下 一张答卷已然开启。从佐吉 1 919 年远赴 中国到近健太推动协同变革，丰田与中国的故事 已跨越百年，而 新的篇章才刚刚 开始。
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