窗外一看
营收大涨仍裁6万人：微软用人力换算力，AI时代价值重估开始了
The followin g ar ticle is fro m 正和岛 Au thor 拐枣 导读 利 润在涨，人却在减。巨头们 不是撑不 住了，而是不敢在 AI 军备竞赛里慢一步 。人力预 算让位算力，层级 和流程不 再自动等于价值。企业要重 排组织，个人要找 到 AI 替代不了的能力 ——创造 、温度、责任。
AI 真正改写的，是谁值钱。作者 | 拐枣 来源 | 正和岛 这两天，微软的一则人事 调整，在网络上 引起了不小的轰动。微软向约 6 万名员工提供了一个 " 选择性自愿离职买断 " 计划，要是主动走人，可以拿到一笔钱。措辞看似温和、克制 ，但所谓自愿离 职，说到底就是缩减人员的 " 变种 ";。
缩减 6 万人，微软的一盘大棋 这其实不是微软第一 次这么做了，微软年内 已经进行过 多轮人员调整。只是这 次规模最大，符合条件 的员工超过 其员工总数的四分之一。还有一个细节非常值 得注意，微软 202 6 年财年 （截至 6 月 30 日），营收 331 8 亿美元 ，同比涨 18%；经营利润 1552 亿 美元，同比涨 21%。
微软为 何在营收和利 润都在 涨的情 况下，还要如 此频繁 减人？其实在笔者看 来，原 因也很 简单：一方面 是 A I 已 经替代了一部 分工作 ，另一 方面则是微软 要用人 换算力 ，腾出足够的 资金空 间，继 续押注 AI 。微软 上一个 财年在数据中 心和芯 片上花 了 1450 亿美 元，2 026 财年 资本支 出预计 1900 亿美元 ，绝大 部分砸向 A I 芯 片和数 据中心。
后续微软还要继续大把花钱 ，所以每个环节都要拧毛巾 ，而砍人力成本往往是最好 操作的。其实这么做的，不 仅仅是微软一家。甲骨文上 财年裁员约 2.1 万人 ，降幅达 13%。甲骨文 在年度财务监管申报文件中 称，" 我们在 各项业务中采用和部署 A I 技术，已经导致并且未 来可能继续导致员工人数减 少。
" 亚 马逊今年 1 月宣布裁减 约 1.6 万个企业岗位 ，Meta 于今年 5 月启动约 8000 人的 裁员，约占员工总数的 1 0%。…… 如果要罗列，还可以说出很多，这些科技 巨头们都在做一件事：用人 力预算给 AI 预算让路 ，要用人换算力。巨头们，不敢下牌桌 那么，为什么 这些巨头们要以人换算力？
在这里，就不得 不提到经济学上的一个词：杰文 斯悖论。1865 年，经济学 家威廉 · 斯 坦利 · 杰文 斯在《煤炭问题 》中指出了一个悖论：瓦特改良 蒸汽机提升了煤炭利用率，但英 国的煤炭总消耗 量却不降反升。最早的纽科门蒸 汽机能量效率非常低，有 99 % 以上的能量 被浪费掉了，能 量的实际使用率 不到 1%。
效率太低，导致这台机器只能在矿井边上抽水 ，因为燃料非常容易获取、运输成本几乎为零，而一旦搬 离矿区，运输成本就会 吃掉所有的 收益。瓦特后来改良了蒸汽机的能量效率，按 理说，对煤炭的利用率提高了，消耗的煤炭量应该降低。但是瓦特改良后，瓦特 的合伙人博 尔顿将其推向了市场，最终却让蒸汽机走出了 矿区，城市的纺织厂可以用，面粉厂、铁厂等地方都可以 用。
于是，用煤炭 的行业就多了，用煤炭的人 也多了，最终烧掉的煤炭自 然就更多了。最早英国煤炭 年产量在 280 万吨左 右，瓦特改良蒸汽机之后没 几年，煤炭的年产量提升到 约 1000 万吨。而到 杰文斯总结这一现象的时候 ，英国煤炭年产量已接近 9500 万吨。
这背后，杰文 斯悖论说明了一个现象：技 术进步不会让需求收缩，反 而会打开被压抑的需求空间 。在 AI 的场景下，杰 文斯悖论显得尤为激烈。两 年前，企业每次调用大语言 模型，都需要权衡 &qu ot; 这件事值不值得花 这笔钱？" 太 贵，用不起，导致大量潜在 的使用场景被放下了。
今天，大 家几乎不会考虑调用大模型 的成本，调用大模型的人更 多了，需求不仅不会萎缩，反而会疯狂增长。正如知名 企业战略专家曾鸣的观点：基础设施跨过某个可用性临 界点以后，原生应用开始密 集涌现，而且应用出现以后 又反过来拉动基础设施的普 及。就像电一样，人们看见 了电灯，才愿意接电；接电 后，就出现了电熨斗、吸尘 器、洗衣机等产品；而这些 产品又推动了电的普及，之 后又催生了更多原生产品；最后，电成为了底层基础设 施。
AI 也是同理 ，调用成本跨过 临界点后，智能体、编程助手原 生应用密集涌现；应用越丰富，企业接入算力的回报越高，更多 企业把业务跑在 平台上，市场扩大又催生更多原 生应用，推动模型能力与算力技 术进一步成熟，最终渗透进各行各业。如今，T oken 这个度量单位被提出来，就像一度电、一吨水、一个 GB 流量一 样，是完全可以衡量的，证明了 AI 正在成为基础设施。
所以现在出 现了这样的情形：单位 Token 的价格 在跌，但全 球算力需求、GPU 租金和 AI 总支出 却在飙升。算力、模型 能力、开发 者生态、企业客户的工 作流嵌入，都有规模效 应和锁定效 应。谁先把算力建到位 、谁先把模型能力推到 前沿、谁先 让客户把业 务跑在自己 的平台上，谁就能吃掉 被打开的那部分增量。
反过来 ，谁在 扩张上慢一步，不是 少赚一 点，而是把已经打开 的市场 让给对手。现在这些 巨头们 都在进行 AI 军 备竞赛 ，不敢停下来，因为 一旦停 下来的代价就是出局 。接下 来巨头们还会继续砸 算力，砸大模型。因此，从 各个环 节抠成本，为 AI 军备 竞赛腾出资金，就是 一件非 常有必要的事情。
AI 重新定义并计算人的 价值 巨头们不敢输，是在 打一场关于前沿地位和算力 规模的生存战争。但对大多 数公司来说，参与第四次工 业革命的方式，不是建大模 型，而是借用平台能力，来 改善自己的生存空间。虽然 看似跟大多数企业没有关系 ，但微软 " 变相缩减人员 " ; 背后，也有值得企业和 企业家深思的地方，为所有 人敲响了一记警钟。
这次微软 " 劝退型缩 减人员 &quo t;，条 件说得很明白：" ; 面向加拿大、印度、英 国和美国团队中职 级在 7 0 级及以下的符 合条件的 员工 " ;。将门 槛设在 70 级 ，至少传 递出来一个信号，微软实际 上是将公司的高级 副总裁及 以上最核心的决策 层排除在 外。这确保了公司 在 &q uot; 换血 &quo t; 和降本的同 时，能留 住制定战略以及做 出关键决 策的人物。
此外，还有一条值得注意：" 从事数据中心、销售、市场营销、网 络安全和量子计算等工作的部分员工则不具备资格。" ; 翻译一下，就是：这些部门不砍人。将这两 条放在一起看，就明确了： 核心决策层，以及那些离客户最近的一线人员，能 解决实际问题的人依旧是组织非常宝贵的资产。
被缩减的备选人员是谁 ？恰恰是传统组织里靠 信息传递、流程协调、团队管理体 现价值的人群，这些职 能正在被 AI 压缩。换言之，在 AI 时代，组织 的逻辑彻底变了。以前 判断一个人 的价值，看他在哪个层 级、管多少人、能协调 多少资源，在信息的上传下达中有多少分量，养一个人算 的是他干多少活、值不 值这份工资 ；现在看的是，AI 把信息处理和流程协调 都接过去之 后，他还有没有 AI 替代不了的能力，这 个人还能不能做出 A I 做不出 的东西。
正如 Ant hro pic ，就不像是传 统意义 上的公 司。组织极度 扁平，它没有 清晰的边界，也没有 稳定的 职责分工。A I 承 担了组 织上下文和流 程等相 关的工 作，人集中在 AI 做不 了的关键判断 和担责 上。所 以，AI 正 在重新 定义和 计算人的价值 。如今 ，微软 都在 &qu ot; 优化 " ; 组 织，那 么你的组织里 有多少 &q uot; 经 验级别 70 以下 &q uot ; 的 岗位 ? 当 然，这 不是让 你缩减人员。
而是让经营者和高级经理人 思考： 你的组织里，哪些 岗位在 AI 重新定价后 仍然增值，哪些岗位的价值 正在被 AI 稀释？你的 公司里，是靠层级和流程体 现价值的人多，还是真正能 创造价值的人多？核心是企 业经营者要根据业务、市场 以及环境的变化，主动调整 自己的组织，梳理你的人才 结构。
构建不可替代性 组织层面要进行调整，而对 职场人来说，提高自己的不 可替代性，则显得至关重要 。那么，在 AI 时代，该如何提升自己的不可替代 性？1. 成为创智人才。曾鸣在《智能》一书中，提 到了一个词：创智人才。曾 鸣认为，拥有创造力的人正 在成为最稀缺的资源。
AI 正在大规 模接管知识性工作，也让真正具 有创造力的人获 得了前所未有的能力杠杆。过去 ，一个人再优秀，但个人的时间 是有限的，知识 是有壁垒的。今 天，调动智能能 力就可以跨越过这些壁垒。此时 ，一个具有创造力、且能驾驭 AI 的人，就 能展现出 " 一将 顶千军 " 的能力 。
所以我们经 常看到割裂的新闻。一些大厂，一方面在大规模裁员，而 另一方面又在高薪挖人 ，为了得到 一个人才，愿意支付上百万、上千万美元的年 薪。其实并非真的矛盾，而是公司更愿意为值得的人花钱 ，为 "R OI&qu ot; 高的人花钱。2. 具备人的温度。在 AI 时代，人的不可替代性就来自于 AI 做不 了的事情。
那有什 么是 AI 做不到的？就 是人与人之间的链接。AI 可以把话说得滴水不漏，但它不承担关系，不积累信 任，不为一句承诺负责，同 样也无法与人共情。就以销 售为例，在销售行业，有一 句经典的名言：客户表面上 买的是产品，实际上是买的 对你的信任。销售是和人打 交道，要和人建立链接，你 能给别人传递温度，能解决 别人的问题，别人才会为你 付费，尤其是客单价越高，越是如此。
这也是为什么 此次微软裁员 ，" ; 销售 " 不具备资格的 原因。诺贝尔 经济学奖克里 斯托弗 · 皮萨里德斯也 从宏观视角指 出，AI 时 代同理心、沟 通能力和创造 力等 &qu ot; 人类 特质 &qu ot; 会变 得弥足珍贵。所以在 AI 时代，具备 人的温度，对 人有敏锐洞察 ，也能够提高 自己的核心竞 争力。
3. 主动扛责。李开复在《AI 未来已来》中，为个体应对 AI 时代画出了一张行动地图，并指向三个方向：往 " 开放 " 靠，去问题尚未被定义、标准尚不存在的地方；往 " 复杂、风险、把关 " 靠，把自己放到 " 出了事要由你负责 " 的位置上；往 "; 温度、信任 " 靠，做那些能够与人建立起信任的事情。
笔者认为，三个方向都有价值，但 "; 复杂、风险 、把关 &qu ot; 这一条，显得极为关键 。AI 做错了，只会道歉，但不承担责任，这是它最根本的局 限。但责任必须 落在一个人或一个组织身上，如 果你把自己推向 " 出了事 &q uot; 要由你负责的位置上 ，那么你在一家公司就具有不可替代性。
这句话的深层含义是，你要识别组 织中哪些地方是重要的 ，然后站上去扛起责任 ，你需要为 方向做出判 断，为事情 的结果负责。在这里不 妨举一个例子，比如你 负责公司的 公众号，对外输出品牌 。现在可以用 AI 写文章，如 果只是会写 文章，那么 不可替代性就很低，但 如果你是主编，你要把 控账号的调 性和方向，也要为最终 的结果负责，那么相对 来说，你的 价值就更高 一些。
所以哪 怕不是主编，也要用 主编的 意识来要求自己。当 你具有 一定的不可替代性，你在市 场中就会有议价权。结语 塔勒布在其著作《黑 天鹅》中，讲了一个火鸡的 幸福指 数的故事： 一只火 鸡从小 被养在农场里。每天 中午，主人都会准时来喂食 。10 天，20 天，1 00 天，从未间断。
火鸡因此认定主人是世上最爱它的人，幸福指数直线上升，并相信这样的日子会永远持续下去。直到感恩节那天，主人拿着一把刀走了进来。火鸡成了盘中的一道菜。尽管故事显得很悲情，但却是现实的写照。从微软的 "; 自愿离职 "; 方案，表面看是一则人事调整，实质却是一张时代切片：AI 正在重新定义和计算人的价值。