外部摘记
组织的本质：不 是结构，而是能 力
导读 架构越调越漂亮，能力却没 长出来。人们记住一家公司，不是 因为它长什 么样，而是因为它能做 什么。决定 未来的五种能力，藏在结构之外——缺一项，其他几项都补不上。组织真正的本 质，可能一直看错了地方。作者 | 戴夫 · 欧瑞奇 来源 | 领教工坊 我们佩服通用电气，是因为它在许多不同的行业占据领导地位；我们佩服苹果 ，是因为它好像能永不间断地设计 出好用的产 品；我们佩服迪士尼，是因为令人 赞叹的服务；我们佩服谷歌和微软，是因为它们创新和重塑行业的能力。
换言之 ，人们记住一 个组织，不是 因为它 的结构 ，而是因为它的能力 。一般来说，人们一想到组织，就 会想到形态学 （也就是形式 或结构 ），并 且通过 " ; 角色、规 则、日常流程 &q uot; 来 定义一个组织 ： ● 角色 定义了组织的层级，也就是谁向谁 汇报，谁为此项工作 负责； ● 规则意味着政 策和规 定以及 工作的方法； ● 日常流程反映 的是工作的程序或工 作场合的文化 。
过去数年，基于这三个因素的 &quo t; 组织重 构 &quo t; 屡见不 鲜：调整规模、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而，在完整 的未来组织中 ，局限在这三 条上的组织设计仅仅是一小部分。当我们定义未来组织 时，并不是因 为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。
能力意味 着这个组织因何而出名，擅长做什么 ，以及它 如何传递价值。能 力还定义了这些东西：能让投资者关 注的无形 因素、能让客户记 住的品牌，以及能够塑造员工行为的 文化等等 。最近几十年中，领导者们通过提升组织的效率、责任 心和创新 能力而取得成功。我们并不是要否认这些能力的重要性 ，但要在 未来世界中生存，这些还远远不够。
我们提出 5 种能力，以应对未来的全球趋势 。能力 1：人才力 有人才力 的组织擅长吸引人才，激励人才 ，能够留住那些胜任工作又有积 极性的员工。我们认为，人才应 遵循这样一个公式：人才 = 胜任力 × 积极性 × 贡献 。胜任力是，此人具备目前岗位 （以及未来岗位）所需的知识、技能和价值观。
另外，有积 极性的员工 会勤奋工作，愿意投入 时间和精力 ，容易服从指挥。在过 去的十年间 ，胜任力和积极性成了 人们公认的 人才定义。然而，我们发现，未来一代的雇员 可能是胜任 的（能够完成工作），也有积极性 （愿意做这项工作），但是，除非 他们能够通过这项工作 作出实实在 在的贡献（在工作中找到意义和目的），否则 他们的兴趣 就会渐渐减弱，&qu ot; 人 才 " 的 意义也就消 失不见了。
只有当员工感到他的 个人需求能在组织中得到满 足时，贡献才 会出现。简单地说，胜任力就像脑 袋（能做），积极性 就像手和脚（肯做），贡献 就是心灵（找 到意义）。三项因素 的关系是相乘 ，而不是相加。换句 话说，如果其中一项没有了 ，另外两项也 无法弥补。能力 2 ：领导力 拥 有领导力的组织应当 善于在组织中安排这样的领 导者：通过打 造并传达领导力品牌 ，用正确的方 式取得正确的结果。
如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变 成员工行动，那么领导力品 牌就产生了。我们认为，建立领导力品牌有五个步骤： 第一步：夯 实基础 建立任何品牌都需 要漫长的时间 ，其中包括两个主要元素：基础元素和差异元素。基础 元素必须首先到位，我们称 做 &quo t; 领导力代码 "，它可以拆解成以下 角色： ● 战略家——能 够带领企业内 外的利益相关者，让公司不断取得成功。
● 执行者——能 够贯彻执行，实现 变革。● 人才经 理——能 够在短时间内，通 过激励他人，使员 工发挥出最大能力 。● 人 力资本开发者——培养企业在未来所 需的人才。● 个 人能力专 家——有学习能力 ，行为正直，有情 商，能大胆决策，唤起信任 。一个成功的领导 力发展模型应当兼 顾 " 领导力 代码 " ; 的所有方面。
领导者可能在某几个方面具备天生素质，并且至少在一个方面能力很强。第二步：将领导行为与你想建立的公司声誉联结起来 领导力品牌的建立始于一个清晰的宣言，这跟使命宣言有些类似。它将联结起两样东西：一样是具体的领导技巧和行为，另一样是公司希望留在优质客户心中的形象。
举例来说，苹果公司希 望以无与伦比的创新能力和人性化 的设计而著 称，因此，它聘请最优 秀的技术专 家和设计师，并鼓励他 们创新。第 三步：用领导力品牌宣言来评估领导者 一旦 公司起草出领导力宣言，就应当用 它来评估个 人表现，确保人员照此 原则行事。公司必须确保高管们将 这一品牌价 值融入日常的领导行为中。
这就要 求公司得从客户的观 点来评估领导 者——不是看 管理人 员（或 公司上 下）的做法，而是看 客户的 感受，以及客户对公 司和产品的评 价。第四步：邀请客 户和投 资方参 与进来，设计 并执行 符合领 导力品牌的管理行为 如果你的优 质客户或投资 方能够 观摩或 参与到 你对领导者的 培训当 中，他 们的反应会是什么？
同样，在人员 雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中，在多大程度上反映了客户期望？第 五步：跟踪检 查领导力品牌的效果 领导力品牌的结果就是：公司的管理体系运营良好，不受某 个领导者个人 风格左右，并且有持久的影响力。这种实力很容易看出来——看看从这家公司离开 的领导者的去 向，看他们是否在其他公司担任了顶级职位。
能力 3：灵活性 灵活的组织善于 迅速地实 施重大变革，识别 机会，迅速行动——进入新市场、生 产新产品 、适应新的雇佣合 同、采用新的业务流程。领导者可以 通过以下 方式培养这项能力 ： ● 坚持严格地制定决策 ● 在组织中 贯彻变革过程 ● 移除阻挡变革的官僚障碍 ● 消 除组织病 毒 在追求速度方 面，领导者需要注意五个要点： 第 一，要灵 活地聪明 速度很 重要，但它只应当用在恰当又重要的 事情上，而不是用在琐碎的 事情上。
快速执行了糟糕 的点子，或是实 施了错误的解决 方案，这只会让 坏结果来得更快 。领导者应当让 速度帮助自己达 成目标，而不是 为了速度而要求 速度。第二，从 小事开始 想要 提高灵活性，领 导者应当把大而 复杂的问题拆分 成小的、日常的 、可执行的行动 ，然后坚持不懈 地执行，直到达 到引爆点，变革 就会更加迅速地 发生。
第三，明白限度 限度指的是组织或个人能够承受的变革量。领导者 需要确保人们对变革的热望超出资 源限度，但 是不能超出太多，能够 区分优先次 序，并知道什么该做、什么不该做，这不仅会大大节省组织和个人的时间精力，也会合理分配工作量，把资源和能 量用在刀刃 上。
第四，保证质量 为 了实现组织目标，领 导者往往会发 起某些重要行 动。这 些行动 （比如实施电子商务 、质量改进、提升服务质量等）的 速度提升了，质量水准仍维 持不变 或变得 更好，那我们才能说 公司的灵活性 提高了，或者说它达 到了速度目标 。第五，要知 道，灵 活性也 会影响个人表现 依 据工作时间的 投入情况来计算回报 ，这是个重要 的信息——因 为你可 以发现 员工的生产力、积极 性等方面的变 化趋势。
如果员工有以 下感觉，那么他们就能体验 到灵活性和速 度： ● 把 重点放在最重 要的工作上； ● 感到自 己可以掌控工作进程； ● 看到自己的 工作融入公司 的整体目标。更重要的是，个人行事速度 的提升将会产生以下结果： ● 敢于冒 适当的风险； ● 对自己 的行为更有责任感； ● 会把时间用在更重要、更有 价值的工作上 ； ● 积极 性和生产力将 会提高。
灵活性是组织和个人共同作 用的结果。组织灵 活性增加了，运营效率或许会提升，但是如果 个人觉得这些和自 己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产 力也不会提升，渐 渐地，组织整体的运行速度就会慢下来。同样 ，如果个人行为的 灵活性很高，但是工作流程依然效率低下，人 们就会产生很强烈 的挫折感，机构的变革也会难以为继。
能力 4：由外 至内的联结力 内外联结能力高 的组织，会和组织外部的利益相 关者建立起牢固的信任纽带。客 户联结： 如果客户对公司的印 象成为组织文化的基石，那么客 户与公司之间的联结就建立起来 了。当一家公司建立起自己的声 誉，比如高质量、优质服务、低 价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业务关系。
客户心中的 最佳公司形象，就好比该公司的身 份标识，应 当把它化为员工行为。如果员工行 为与客户期望相一致，那么公司员 工与客户之间的一条独 特的纽带就 产生了。投 资方联结： 如果有人仅仅因为某 家公司的绩 效而对该公司进行投资 ，或是分析 公司绩效的人看中的不 仅是公司的 有形价值，也有无形价 值，这种联 结就会出现 。
一家公司受到投资者 欣赏的无形特 质包括： ● 能够 满足期望 ● 有清晰的战 略 ● 有竞 争力 ● 有坚实的 领导力 如果 公司管理者遵照这些 外部投资者珍视的价值行事 ，并将之在公 司内部沟通普及，就 会赢得投资者 的信任。社区联结： 如果组织的政策和行为是 可持续的，有 社会责任感并符合伦 理标准，社区 联结就能建立起来。
Y 世代的员工越来越希望为那些有社会责任感和良好 公民意识的企 业工作。关心 能源和环境问 题、为更宽泛的人类问题服务，这些都是组织社会身份 的一部分。能 力 5：战略 认同力 有太 多组织制定了战略，却并没实现过。通常，这是因为组 织成员对战略 没有共识。实 现战略的一致 和认同，可以从以下三方面入手： • 理解。
组织上下既理解公 司战略是 什么，也 明白为什么这项战 略如此重 要。要做到这一点 ，只需简 明地传达 信息，时常重复。• 行为 。让公司战略塑造 员工的行 为。告诉 员工该做什么，并 询问他们 ，如果从公司战略 的角度出 发，他们 觉得自己应当做些 什么。如 果员工可以自行界 定与战略 相关的行 为，他们就会自觉 自愿地遵 照这些行为方式行 事。
• 流程。组织的营运流程（比如预算、招聘、决策）必须符合战略。应当按照公司战略，重新改造这些流程。如果这三方面都到位了，战略一致性也就实现了。领导者重视的应该是组织的能力，而不是结构。比如，在董事眼中，良好的公司管理指的不仅是财务可靠、管理有序，或是符合商业和社会伦理要求，而且还应该确保管理层理解并打造出能够执行战略的能力。
领导者在定 义战略方向时，也应当考虑如何执行这个战略 。关注组织的能力，这会确保你想 要的战略真 正实现。—— · E ND · —— 重磅推出： 华 夏基石管理 咨询集团 中国管理咨询的开拓者和领先者 彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健 敏领衔 战略丨营销丨 研发丨生产 丨运营丨品牌 企业文 化丨组织人 力丨 AI 应用 为了便于您收到最新推送 ，敬请星标本公众号，合作、投稿 ：hany ong896。