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组织的本质：不是结构，而是能 力
导读 架构 越调越漂亮 ，能力却没 长出来。人 们记住一家 公司，不是 因为它长什 么样，而是 因为它能做 什么。决定 未来的五种 能力，藏在 结构之外——缺一项，其他几项都 补不上。组 织真正的本 质，可能一 直看错了地 方。作者 | 戴夫 · 欧瑞奇 来源 | 领教工坊 我们佩服 通用电气，是因为它在 许多不同的 行业占据领 导地位；我 们佩服苹果 ，是因为它 好像能永不 间断地设计 出好用的产 品；我们佩 服迪士尼，是因为令人 赞叹的服务 ；我们佩服 谷歌和微软 ，是因为它 们创新和重 塑行业的能 力。
换言之 ，人们 记住一个组织 ，不是 因为它 的结构 ，而是 因为它 的能力。一般 来说，人们一想到组 织，就 会想到 形态学 （也就 是形式 或结构），并 且通过 " ; 角 色、规 则、日 常流程 &q uot; 来 定义一 个组织： ● 角色 定义了 组织的 层级，也就是 谁向谁汇报，谁为此 项工作负责； ● 规则意 味着政 策和规 定以及 工作的方法； ● 日常流程反映 的是工 作的程 序或工 作场合 的文化 。
过去数年，基于这三个因素 的 " 组织重构 &quo t; 屡见不鲜：调整规模 、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而，在完整的未来组织中 ，局限在这三条上的组织设计仅仅是一小 部分。当我们定义未来组织 时，并不是因为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。
能力意味着这个组 织因何而 出名，擅 长做什么，以及它如何传递 价值。能 力还定义 了这些东西：能让投资者关 注的无形 因素、能 让客户记住的品牌，以及能 够塑造员 工行为的 文化等等。最近几十年中，领导者们 通过提升 组织的效率、责任心和创新 能力而取 得成功。我们并不是要否认这些能力 的重要性 ，但要在 未来世界中生存，这些还远 远不够。
我们提出 5 种能力，以应对 未来的全球趋势。能力 1：人 才力 有人才力 的组织擅长吸引 人才，激励人才 ，能够留住那些 胜任工作又有积 极性的员工。我们认为，人才应 遵循这样一个公 式：人才 = 胜任力 × 积 极性 × 贡献 。胜任力是，此 人具备目前岗位 （以及未来岗位 ）所需的知识、技能和价值观。
另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。在过去的十年间，胜任力和积极性成了人们公认的人才定义。然而，我们发现，未来一代的雇员可能是胜任的（能够完成工作），也有积极性（愿意做这项工作），但是，除非他们能够通过这项工作作出实实在在的贡献（在工作中找到意义和目的），否则他们的兴趣就会渐渐减弱，" 人才 " 的意义也就消失不见了。
只有当 员工感到他的 个人需 求能在组织中 得到满足时，贡献才 会出现 。简单 地说，胜任力 就像脑 袋（能做），积极性就像手和脚（肯做），贡献 就是心灵（找 到意义 ）。三项因素 的关系是相乘，而不 是相加 。换句 话说，如果其 中一项 没有了，另外 两项也无法弥补。能 力 2 ：领导 力 拥有领导 力的组 织应当善于在 组织中安排这样的领 导者：通过打 造并传达领导 力品牌 ，用正确的方 式取得正确的结果。
如果一个组织 中从上至下的领导者都能将 客户期望转变 成员工行动，那么领导力品 牌就产生了。我们认为，建 立领导力品牌 有五个步骤： 第一步：夯 实基础 建立任何品牌都需 要漫长的时间 ，其中包括两 个主要元素：基础元素和差异元素。基础 元素必须首先 到位，我们称 做 &quo t; 领导力代码 &qu ot;，它可 以拆解成以下 角色： ● 战略家——能够带领企业内 外的利益相关 者，让公司不 断取得成功。
● 执行 者——能够贯彻执 行，实现变革。● 人才经 理——能够在短时 间内，通过激励他人，使员 工发挥出最大能力 。● 人力资本开发者——培养企业在未来所 需的人才。● 个人能力专 家——有学习能力 ，行为正直，有情商，能大 胆决策，唤起信任 。一个成功的领导力发展模 型应当兼顾 &q uot; 领导力代码 "; 的所 有方面。
领导者可能在某几个方面具备天 生素质，并且至 少在一个方面能 力很强。第二步：将领导行为与你想建立的公司 声誉联结起来 领导力品牌的建 立始于一个清晰 的宣言，这跟使命宣言有些类似 。它将联结起两 样东西：一样是 具体的领导技巧和行为，另一样是公司希望留在 优质客户心中的形象。
举例来说，苹果公司希 望以无与伦 比的创新能 力和人性化 的设计而著 称，因此，它聘请最优 秀的技术专 家和设计师 ，并鼓励他 们创新。第 三步：用领 导力品牌宣 言来评估领 导者 一旦 公司起草出 领导力宣言 ，就应当用 它来评估个 人表现，确 保人员照此 原则行事。公司必须确 保高管们将 这一品牌价 值融入日常 的领导行为 中。
这就要 求公司得从客户的观点来评 估领导 者——不是看 管理人员（或公司上 下）的做法，而是看客户的 感受，以及客户对公 司和产品的评价。第 四步：邀请客户和投资方参 与进来 ，设计并执行 符合领导力品牌的管 理行为 如果你的优质客户 或投资 方能够观摩或 参与到你对领导者的 培训当中，他们的反应会是 什么？
同样，在人员雇用、绩效管 理、沟通以及其他管理行为 当中，在多大 程度上反映了客户期望？第 五步：跟踪检查领导力品牌 的效果 领导 力品牌的结果就是：公司的 管理体系运营良好，不受某 个领导者个人 风格左右，并且有持久的影 响力。这种实力很容易看出 来——看看从 这家公司离开的领导者的去 向，看他们是否在其他公司 担任了顶级职 位。
能力 3：灵活性 灵活的 组织善于 迅速地实 施重大变革，识别 机会，迅 速行动——进入新 市场、生产新产品 、适应新 的雇佣合 同、采用 新的业务流程。领 导者可以 通过以下 方式培养 这项能力： ● 坚持严格 地制定决 策 ● 在组织中贯彻变革 过程 ● 移除阻 挡变革的 官僚障碍 ● 消 除组织病 毒 在追 求速度方 面，领导者需要注 意五个要 点： 第 一，要灵 活地聪明 速度很 重要，但 它只应当 用在恰当 又重要的事情上，而不是用 在琐碎的 事情上。
快速执行了糟糕的点子，或是实 施了错误的解决方案，这只会让坏结果来得更快 。领导者应当让速度帮助自己达 成目标，而不是 为了速度而要求速度。第二，从小事开始 想要提高灵活性，领 导者应当把大而复杂的问题拆分成小的、日常的 、可执行的行动，然后坚持不懈 地执行，直到达 到引爆点，变革就会更加迅速地发生。
第三，明白 限度 限度 指的是组织 或个人能够 承受的变革 量。领导者 需要确保人 们对变革的 热望超出资 源限度，但 是不能超出 太多，能够 区分优先次 序，并知道 什么该做、什么不该做 ，这不仅会 大大节省组 织和个人的 时间精力，也会合理分 配工作量，把资源和能 量用在刀刃 上。
第四，保证质 量 为 了实现 组织目标，领 导者往 往会发起某些 重要行 动。这 些行动 （比如 实施电 子商务、质量 改进、提升服务质量 等）的 速度提 升了，质量水 准仍维 持不变或变得 更好，那我们才能说 公司的 灵活性 提高了 ，或者 说它达 到了速度目标 。第五 ，要知道，灵 活性也 会影响 个人表 现 依 据工作 时间的投入情 况来计 算回报，这是 个重要 的信息 ——因 为你可 以发现 员工的生产力 、积极 性等方面的变 化趋势 。
如果员工有以 下感觉，那么他们就能体验到灵活性和速度： ● 把 重点放在最重 要的工作上； ● 感到自己可以掌控工作进程； ● 看到自己的 工作融入公司的整体目标。更重要的是，个人行事速度 的提升将会产 生以下结果： ● 敢于冒适当的风险； ● 对自己 的行为更有责 任感； ● 会把时间用在更重要、更有价值的工作上 ； ● 积极 性和生产力将会提高。
灵活性是 组织和个人共同作 用的结果 。组织灵活性增加 了，运营效率或许 会提升，但是如果个人觉得 这些和自己毫不相 干，他们 的积极性就不会太 高，生产力也不会 提升，渐 渐地，组织整体的 运行速度就会慢下 来。同样 ，如果个人行为的 灵活性很高，但是 工作流程 依然效率低下，人 们就会产生很强烈 的挫折感 ，机构的变革也会 难以为继。
能力 4：由外 至内的联结力 内外联结能力高 的组织，会和组 织外部的利益相关者建立起牢固 的信任纽带。客 户联结： 如果客户对公司的印 象成为组织文化 的基石，那么客 户与公司之间的 联结就建立起来 了。当一家公司 建立起自己的声誉，比如高质量 、优质服务、低 价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业 务关系。
客户心中的最佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。投资方联结： 如果有人仅仅因为某家公司的绩效而对该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不仅是公司的有形价值，也有无形价值，这种联结就会出现。
一家公 司受到投资者欣赏的 无形特 质包括 ： ● 能够 满足期 望 ● 有清 晰的战略 ● 有竞 争力 ● 有 坚实的领导力 如果 公司管理者遵 照这些外部投资者珍 视的价 值行事 ，并将之在公 司内部 沟通普及，就 会赢得投资者的信任 。社区 联结： 如果组织的 政策和 行为是可持续 的，有社会责任感并 符合伦 理标准 ，社区联结就 能建立 起来。
Y 世代的员工越来越希望 为那些有社会 责任感和良好 公民意识的企 业工作。关心能源和环境问 题、为更宽泛 的人类问题服 务，这些都是 组织社会身份的一部分。能 力 5：战略 认同力 有太 多组织制定了 战略，却并没实现过。通常 ，这是因为组 织成员对战略 没有共识。实 现战略的一致和认同，可以 从以下三方面 入手： • 理解。