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格力会有下 一个董事长，但不会再有下一个“董明珠”
导读 世人记住她锋 芒强硬的标签，看到 舆论场上无休止的褒 贬争议。但褪去这些 戏剧化的喧嚣，她的 半生，既是一个普通 女性挣扎向上的个人 奋斗史，也映照出一 代中国制造企业对抗 周期、守住自主品牌 的真实历程。作者 | 华夏基石管理评 论 来源 | 华夏 基石管理评论 9 月 16 日，格力 电商发生管理层调整 ，董明珠不再担任这 家线上渠道全资子公 司的法定代表人与执 行董事，相关经营工 作交由总裁助理张幸 磊接管。
这并非个例，而是一连串人事变动中的一环。近两年，她已经是第四次退出格力旗下子公司的核 心管理岗位。变化的信号最早出现在 2 025 年 4 月的董事会换届：她继 续担任格力电器董事长，但放下了兼任多 年的总裁职务，由张伟接手总裁工作。自 此之后，放权逐步延伸到各个业务板块。
从芯片、电子元器件、预制菜装备，再到如今 的线上电商，已经 七十二岁的 " 铁娘子 " 董明珠，依旧是格力电器上 市公司董事长，只是不再亲自盯各个子业务的日常运营，把具体 业务的重担，交给 内部成长起来的新一代管理者。一场润物细无声的业务交接，正 在悄然推进。
舆论场上逐渐分 化出两种声音：一部分观点认为，这标志强人时代落幕，格力即将摆脱个人色彩 走向组织化运营；另一部分市场声音则充满疑虑，格力过去数十 年的增长，始终 与董明珠深度绑定，一旦这位灵魂人物逐步退居二线，企业能否 守住制造业龙头地位，要打上巨大问号。
回望三十余年风雨，格力从一家地方小型空调组装厂，一步步成长为 全球空调行业的巨头，巅峰时刻营收突破 2000 亿大关。但这份崛起从不是一路坦途：经销商倒 戈出走的危机、外资收购的巨大压力、门外资本的虎视眈眈，再到后来多元化探索的碰壁、原有渠道体 系的剧烈震荡，无数次，这家企业都徘徊在考验生死的关口。
格力这跌宕起伏的成长轨迹，始终绕不开一个名字——董明珠。这个半路入局的女性，以强硬、决绝，甚至近乎偏执的姿态，站到了中国制造业的聚光灯之下。中年南下：绝境销售突围，在行业乱象中建立渠道铁规 董明珠的事业起点，来得远比常人更晚。1954 年，她出生在一个普通家庭，命运早年便给予了她沉重的考验：中年丧夫，她独自一人扛起生活，抚养年幼的孩子。
三十六岁那年，她告别熟悉 安稳的生活，将孩子托付给家人，只身南 下，以基层业务员的身份，进入彼时还叫 海利空调器厂的格力。谈及当初的选择，她曾说：" 人这一辈子，一 定要做一件有价值的事，不能贪图安逸。" 那个年代的家电行业江湖 混乱，赊销、拖欠货款、窜货乱价几乎是 行业潜规则。
刚入职，她就接手了前任业务员遗留下来的一笔 42 万元的坏账，经销商百般 推诿，连男性业务员都束手无策。她没有绕开这块硬骨头，日复一日守在经销商的 办公室，软磨硬泡了整整四十天，硬生生把这笔欠款追索回来。这件事，让身为管 理人员的朱江洪对这个新来的女人刮目相看。
经此一役，她也在内心立下一道 底线：企业不能被人情和赊销拖垮。凭着一股不肯认输的韧劲，她很快跑出让人 惊叹的业绩。安徽市场，她个人做到 1600 万的销售额，占到当时格力总营收的八分之一；转战竞争已经饱和的南京市场，一年业绩翻十 倍，冲到 3650 万。
在遍地靠喝酒应酬、人 情换订单的家电圈，她始终坚持不搞酒桌公关，认为：" 做销售靠 的是真诚、勤奋和思考 ，不是靠喝酒吃饭。" 1994 年，格力 遭遇一次灭顶危机，公 司大批手握客户资源的 核心销售骨干被对手高薪挖走，集体离职，销售体系近乎 崩塌。在很多老员工选 择出走的时刻，董明珠 却留了下来，临危受命出任经营部部长，正式站上格力的 管理舞台。
多年之后，在 回忆那次风波时，她 依旧感慨，&quo t; 销售员带着客 户跳槽，企业随时都 可能倒下，那是格力 的灭顶之灾。&qu ot; 上任之后，她做了一件挑战全行 业潜规则的事：推行 先款后货，拒绝赊销 ，拖欠货款就停止发 货，哪怕得罪经销商 也绝不妥协。在那个 厂家拼命求经销商卖 货的年代，这无疑是 逆势而为。
面对同行和经销商的不解，她的回答掷地有声：" 我坚持先款后货，不是为难经销商，是出于责任，我要对这个企业负责。" 为维护价格体系，哥哥受人委托，希望借她的关系拿到格力的货源赚取中介提成，也被她断然拒绝，兄妹二人为此疏远十余年。1996 年，遭遇凉夏，行业开启惨烈价格战，同行纷纷降价抢份额，董明珠拒绝跟风低价内卷，转而把利润向守规则的经销商倾斜。
面对市场价格混战，她态度坚决："; 不能 用低价牺牲品质，企业打价格战，最后毁掉的是整个行业。&q uot; 这一年 ，格力逆势登顶国 内空调销量榜首，彻底摆脱小厂身份。这套严 苛的渠道制度，帮 助格力甩掉三角债 坏账，搭建起庞大的线下经销商联盟，成为格 力此后多年高速扩 张的底盘。
2001 年，董明珠正式出任格力电器总经理 ，完成从销售管理者到企业核心经营者的跨越。生死关口：拒绝外资收购，守住自主品牌的控制权 企业规模做大之后，格力迎来成立以来最凶 险的一次抉择。2004 年，全球空调巨头美国开利集团计划收购格力，提出了 9 亿美元的收购价，同时为董明珠个人开出了 8000 万元的天价年薪作为条件。
在当时的时代背景之下，地方层面更倾向引入外资带动产 业落地，如果交易达成 ，格力本土品牌大概率会被雪藏、沦为外资代工工厂。面对资本诱惑与地方压力 ，她站在了反对收购的 第一线，公开据理力争，力陈自主品牌的价值，多方奔走陈情，最终这场收购方 案没能落地，格力得以 保留独立发展的命运。
这是格 力历史上最重要的转 折点之一。很多相关 人士在复盘本次事件 时，都会提到，如果 当年这桩收购尘埃落 定，格力被外资收入 囊中，后世那个千亿 规模的中国制造品牌 ，或许根本不会存在 。在朱江洪、董明珠 搭档的阶段，格力不 再满足简单的组装加 工，开始投入资源攻 坚压缩机、电机等空 调核心零部件，努力 摆脱关键部件的对外 依赖。
但矛盾也在悄然生长：渠道联盟是格力的 重要增长引擎，可大经销商手握巨大市场 资源，开始试图干预企业经营，谋求更多 话语权。董明珠一边持续加码自研，一边 不断周旋，平衡厂商之间复杂的博弈。2 012 年。朱江洪退休，董明珠接棒成 为格力电器董事长，真正独掌这家企业。
这一年，格力营收突破千亿，家用空调销量站上全球第一，属于她的时代 正式拉开帷幕。她 反复对外强调，制造业不能只做组装，核心技术必须牢牢握在自 己手中，这也为后 来格力大规模研发投入、布局多元化埋下伏笔。资本围城：击退 " 野蛮人 "，多元化赌局迎来舆论阵痛 高光之后，新的风暴接踵而至 。
2015 年空调行业迎来冷年，市场需求收缩，格力全年营业 收入 977.45 亿元，同比下降 29.04%；净利润 125.32 亿元，同比下降 11.46%。这是格力自成立以来营收首 次下滑，且下滑 幅度超出市场预期。同时，格力还面临着竞争对手美的步步紧逼 ，市场上开始出现 "; 格力增长见顶 " ; 的质疑声。
"; 五年再造一个格力 " 的目标应运而生，单一空调赛道增长空间有限，格力必须寻找第二增长曲线，多元化 迫在眉睫。2016 年，资本市场风波再起，宝能系旗下前海人寿持续增持格力电器，逼近举牌线，市场担忧其后续进一步增持、干涉企业经营，也就是广为讨论的 " 野蛮人 " ; 事件。
董明珠公开表态，坚决反对短期财务资本收割实体制造业，全力捍卫企业经营自主权，多方博弈之下，宝能最终放弃增持、逐步退出，格力守住经营主导权。同一年，她极力推动收购珠海银隆，进军新能源赛道，希望打开格力的全新增长空间。但这份收购方案却在股东大会遭到股东否决。
紧接着，她被 免去格力集团董事长职务，只保留格力电 器上市公司董事长一职，厘清集团与上市 公司权责边界。一时间，舆论喧嚣四起，不少解读认为，这代表董明珠的权力遭遇 挫折。但她没有放下对新能源赛道的执念 ，个人出资参与投资银隆，想要把储能、新能源车的产业机会带入格力体系。
可惜这场被寄予厚望的豪赌 ，后续接连爆雷，格力钛持续大额亏损，负债高企，格力电器不得不计提巨额资产 减值，这次多元化尝试，最终成为格力发展历程里沉重的一课。这段时期，手机、芯片、智能装备多条战线同步推进，但其中部分业务的回报远不及预期，外界批评 " 盲目跨界 " 的声音越来越多。
一边是制造业必 须布局多元核心技术的坚持与追求，一边是资本市场对短期业绩 回报的追逐，两者之间的冲突被完全摆上台面。有财经评论文章写道，董明珠的 身上，始终带着实业理想主义，却不得不活在资本的现实主义语 境当中。时代震荡：渠道变革与交棒布局，在争议中寻找永续之路 2020 年疫情袭来，格力赖以起家的线下专卖店体系遭受重创。
传统经销商模式积攒的弊病集中爆发：线下流 量萎缩，库存高企，渠 道层级臃肿，格力业绩 再度承压，股价持续走低，唱衰的声音又一次卷土重来。已经六十六岁的董明珠 ，亲自下场，一年内共 进行了 13 场直播带货，全年销售额约 476.2 亿元，相当于 20 19 年格力全年总收 入的近四分之一。
但直播于她，并不只 是卖货的新渠道，更 是倒逼一场伤筋动骨 的渠道改革。格力逐 渐从高度倚重大经销 商的旧模式，转向线 上线下打通的新零售 ，重新调整厂商、经 销商之间的利益分配 ，触动大量既得利益 者，内部承受巨大阵 痛。旧体系需要重塑 ，新电商体系需要从 零搭建，新旧模式交 替之间，格力经历了 漫长的调整期。
当家电行业整体进入存量内卷时代，空调主业增长摸到天花板，董明珠没有压缩研发预算，哪怕短期很难看到商业化收益，也持续向芯片、工业母机、储能装备这些硬核制造领域投入。随着年岁渐长，她也开始认真思考：当格力脱离了强人领袖，企业该如何活下去。从 2025 年开始，她陆续从多家子公司卸下法定代表人和执行董事，着手搭建管理层梯队，主动拆解企业对个人的高度依赖。
但交棒不等于退场 ，她依旧坐镇上市公司，这一系列举措更像是 经营权的下沉，把 具体业务交给内部 成长起来的管理者，自己把重心放到长期技术 路线、企业文化与 人才培养之上。当 然，这场变革依旧充满不确定性：多元化业务 什么时候能够真正 兑现价值，新旧渠 道能不能平稳完成过渡，新一代管理层能不能 扛住激烈的制造业 竞争，都是横在格 力面前的现实问题。
四层思考：董明珠半生在格力实践的经营哲学 回望董明珠三十余年在格力的征程，赞美与非议 始终如影随形。她的身上有着投身实业的理想主义信念追求，也有着强硬果决的现实主义管理手段，这套长期落地的经营哲学，可以拆解为四层 思考。第一，规则优先，制度大于人情，制造业的根基是品质与秩序。
在人情盛行的商业环境 中，她信奉刚性制度。早年定下 "; 先款后货 " 的规定后，不惜得罪经销 商、割舍亲情，也要维 护企业的渠道底线；在工厂内部狠抓质量管控，绝不允许为压缩成本牺牲产品品 质。企业要长久，不能 依靠个人情义，必须要建立一套不被人情左右的制度体系。