窗外一看
黄卫伟：比起赚钱 ，创业者 更重要的是什么?
导读 创业阶段，利润和增长哪 个优先？多数人纠结于此。黄卫 伟的答案藏在亚 马逊案例里：毛利始终为正，现 金流靠运营创造 ，扩张才成为生 存方式。但更根 本的问题是——你的企业使命是 什么？这决定了什么钱该赚，什 么诱惑该拒绝。作者 |黄卫伟 来源 |华夏 基石e洞察 创 业阶段，生存一 定是第一位的目 标，新创企业首先是要活下来。
活下来就是要有正现金流，要有利润。但创业阶段就大肆扩张，挥金如土，为什么成为一种风气？其背后的逻辑是什么？掘第一桶金的重要性 对于创业来说，什么是最重要的？是把产品或服务卖给顾客，并赚到钱，也就是通常所说的掘到第一桶金。这是一个惊险的跳跃，它是对企业家所有关于创业的假设和计划的无情的检验。
对创业 的企业家来说 ，你的第一笔生意不 管成功与否，都会是一种你 从未有 过的体验。你 可能为你第一笔生意 的成功欢欣鼓 舞，但也不必 因为出 师不利而沮丧 。创业就是这样，屡 败屡战，这是 一个难得的学 习过程 ，失败是成功 之母。《促进企业成 长》（Gro wing a Bu siness ）一书的作者、美国 企业家保罗·霍肯（Pau l H awken）说过："生意最基本的 失败原因不是 缺钱，而是没有顾客 ，市场对你无动于衷 。
""为了找到起点，必须让你的 生意概念回归 明显的本质。只要有可能，就使它更显而易见。……因 为起点决定了 随后的一切。" 最接地气的创业概念看上 去应该是显而 易见的，没有 什么标新立异之处，事情本该如此。比如 共享单车，不 就是为顾客提 供了一种可随时随地租用的方便廉价的交 通工具吗？
尤其是在 没有公交 的情况下，骑共享单车比步行省力、省时又不 贵，且不需要拥有和维护单车。创业 概念不仅 应该让创业者容易解释清楚，重要的 是让顾客 能很容易理解并且确实能满足顾客需 求，当然 在实现创业概念的细节上是需要下功 夫的，要 在同业竞争者中与众不同。
低价甚至免费并不是打开市场的 万能钥匙。低价 和免费使得顾客不珍惜产品或服 务，企业也赚不到钱。其实，比 起大企业来，初创企业的优势是质量和服务。如 果产品质量还免不了有瑕疵，服 务就越发重要。我们仍举共享单车的例子，由于 是"风口" ;，吸引了众多的企业加入竞争，同质化导致残 酷的价格竞争。
企业为了降 低价格，拼 命压低成本 ，车子设计 简陋，用材 低劣，使用 者用过以后 随便乱扔。结果车子的 破损率非常 高，以致出 现了&qu ot;共享 单车坟场"这种令人发 指的现象。如果相关企 业能做到在 车子的设计 上再坚固美 观一些，骑 行体验再舒 适一些，材 料再耐用一 些，利用车 子上读卡器 的数据发射 功能把车辆 的存放地点 信息收集上 来，通过大 数据分析找 到不同地点 车子的集散 和流量规律 ，加强人工 调度，提高 共享单车的 使用率，减 少破损率，即使定价高 一些，相信 人们还是愿 意使用这项 服务的。
也不至于这阵风过去 了，车都被摔 在地上，企业血本无 归。致力于改善客户体验 新创企 业成功的关键 是质量与服务，尤其 是服务，它应当是新创企业特有的 优势。而服务 本质上是客户体验。关于这方面，美国经济学家约瑟夫 ·派恩二世（B. Joseph Pine Ⅱ）与詹姆斯·吉尔 摩（Jame s H.Gilmo re）合著的《体验经济》一书中 的许多观点颇 具启发性。
派恩和吉尔摩 认为，经济形 态从货品（commodity）到制作 的商品（go od），再到 服务（service），再到体验（e xperie nce），是 一个不断增值的演进序列。而体验的价值 数倍于服务，服务的价值数 倍于商品，商品的价值数倍于大宗商品。
派恩和吉尔摩主张 ，信息不 是&qu ot;新经济"的基础，因为信息 不是一种具有经济性的产品 （off erin g），信息就是免费的。只 有当公司 将其组成 信息服务的形式或信息商品 或告知体 验，它才 创造经济价值。派恩和吉尔 摩不赞成 互联网的 免费（free）模式，它 使互联网 经济流于 平庸和千篇一律；只有收费 ，才会迫 使互联网 企业与众不同，使顾客感到 物有所值 。
"体验不仅是一种营销手段，更是可以买卖的经济产品。只有收费，才能鼓励企业创造更好的体验。如果物超所值，消费者也不会有任何怨言。&q uot; 派恩和吉尔摩进一步从体验的角度重新定义了客户满意，他们还进一 步定义了客户牺牲和客户惊奇的概念： 客户满 意 = 客户期望获得什么 - 客户感受到的获得 客户牺牲 = 客户真正期望得到的 - 客户无奈得到 的 客户惊奇 = 客户实际感受到的 - 客 户期望的 客户满意是客户期望 获得什么减去客户感受到的获得，客户感受到的获得越接近客户的期望，客户就 越满意，反之，与客户的期望差距越大，客户就 越不满意。
例如，亚马逊推出 Prime 会员制送货业务，加入 Prime 的会员客户只需交费 79 美元，就可以享受全年无限次的两天内免费送货服务，如果再增加 3.99 美元，还可以享受 24 小时送货服务。该项服务深受客户欢迎，加入者纷纷尽量多地从亚马逊网站上购物，增强了客户黏性。
同时承 诺两天内送达 ，也管 理了客户预期 ，亚马逊的自 建物流 系统保 证了承 诺的履行，结 果这大 大提高了客户 满意度。客户 牺牲是 客户真 正期望 得到的与客户 无奈得 到的二者之间 的差距，派恩 和吉尔 摩指出 ：&q uot;面向 平均需 求的设计，是 导致客户牺牲 的根本 原因——这种 平均的客户并 不存在 。
"客户是具有不同性格、不同偏好的个人，客户需求本质上是个性化的 ，即便购买了无差异、无特色的货品化商品，这也是一种无奈的选择 ，并不是客户的期望，对于客户来说是体验和价值的一种牺牲，是退 而求其次。当客户实际感受到的超出了客户的期望时，将会给客户带 来惊奇。
然而对同 样的体验 感受来说 ，客户惊奇只有一次。带来 客户惊奇 的体验，会增加客户的期望，之后要 么提高客 户满意的 标杆，要么厂商不断推陈出 新，总之 不敢稍有 懈怠。按照《体验经济》的 观点，伴 随着货品 向制作商品、制作商品向服 务、服务 向体验的 进化，也存在着体验向服务 、服务向 制作商品 、制作商品向货品回归的趋 势，这是 一种反向 的演变趋势，它形成对正向 演变趋势 的制衡。
体验的乐趣具有边际效应递减的 性质。你第二次 体验某种东西，其乐趣会比第一 次边际性地下降，第三次会比第 二次的体验进一步下降，以此类 推，直到你最后 注意到体验不再像最初那样吸引 你。体验的边际 效应递减要比产 品需求偏好的边 际效应递减更甚。我们应该欢迎 体验的这种货品化过程。
一方面，通过不断创造新体验或维持高满意度的体验，使竞争对手的商品和服务因为失去特色而货品化。另一方面，客户体验虽然易变，而且有边际效应递减趋势，但只要坚持高标准地做下去，最终可以建立产业的进入门槛。这就是为什么亚马逊的创始人杰夫·贝索斯一开始就要自建亚马逊的物流体系，他的客户体验标准是便捷、选择和服务，他要在客户体验上做到与众不同，这是依赖第三方物流不可能做到的。
为了达 到这个目标，他义无反顾地 在物流 体系和自采存 货上投入重金，哪怕 承受短期的亏 损也在所不惜 。京东 集团的刘强东 也很早就做出了自建 物流的抉择。他说：&qu ot;2007 年 年底，我发现全年 72% 的投 诉都来自物流 ，我们 卖的产品太高 值了，被偷窃调包的 风险也大，所 以说我一定要 做物流 。
那个年代，整 个中国的物流 行业效率低下，成本高，服 务意识差。在 中国，既然快 递行业、物流 行业没有一个像样的公司，那对于我来讲 就是一个机会 。" ;京东通过自建物流以及高 效的物流系统 运作，在消费 者中树立了口 碑。并且，在战略上，物流 系统成为京东 网购业务的"护 城河"，使得其 他的电子商务 企业难以望其 项背，与其差 距越拉越大。
在自建物流取得成 功后，京东将物流体系划出来独立运作，显然 ，京东物流体系发展的长期目标除了服务于自 身的网购业务，还要成为中国甚至世界范围的 物流提供商。派恩和吉尔摩指出：" ;我们必须接受一个悖论：所有的企业都是存 在主义层面的虚假——在存在之初就是假的——但是这些企业的产品从现象主义层面来说是 真实的，而且这种真实是由购买产品的消费者 感知到的。
"所谓在存在之初就 是假的，是因为公司这种组织形式是法人，并不 是真正的自然人，但它像自然人 一样承担偿债责 任。办企业就是要赚钱，是利己 的；但是企业只有提供客户满意 的产品，只有创造与众不同的体验，客户才愿意 掏钱购买。所以，办企业不只是 为了赚钱，企业 又必须是利他的，通过利他而利 己。
现金为王 亚马逊成立 于 199 5 年 7 月，19 97 年 5 月公开 上市，但直 到 200 2 年，企 业一直处于 亏损状态。为什么多年 亏损的初创 企业还能生 存？亏损的 初创企业现 金从哪里来 ？我们在上 一节提到美 国企业家保 罗·霍肯在 他的《促进 企业成长》一书中，对 新创企业的 资金问题根 据他的切身 经历给出了 非常精辟的 论述。
他认为：对于新的和 成长中的企业，钱太多是一个比钱 太少更大的问 题。他进一步阐述道 ： 这个世界没有理由创建一个企 业让你对钱过 于焦虑——你是否会 亏损，怎么赚回来，等等。……"人 的腿应当有多长？能 够到地就行。"林肯（Abraha m Lincoln ）说。
一个企业需要 多少钱？只要足够进入市场就行。依靠最低限度的资源 或自力更生的 运营促使你比任何其他生意结构更快地处于市场中心。没有资本，会 使你不得不快速地销售商品以便建立现金流。为了吸引 顾客迅速接受 你，你的产品和服务将不得不又好又实用。依靠最低限 度的资源或自 力更生的运营给予你巨大的优势，它在暴露你生意的优 势和劣势方面 胜过你可能进行的千百次最初的市场研究和调查。
正如饥饿 使你的味 觉特别灵 敏一样，如此缺乏资金将使 你对生意 环境的感 觉异常敏 锐。众多新创企业 的创业历 程表明，度过了初 创阶段后，企业为 了抓住成 长机会，往往会冲 动地进入迅速扩张 阶段，像 亚马逊从 网上书店 进入全品类经营并 同时发展 出覆盖全 美的物流 配送系统，像京东 集团决定 自建物流 体系甚至 为了提升客户体验 将配送人 员也吸收 为公司正 式员工，像华为公 司投入巨 资研发万 门数字程 控交换机，等等。
这种迅速的经营范围扩张、固定资产投入、研发 投入或人员投入，会对企业的盈 利和现金流造成极大的压力，导致企业的利润和库存现金急剧下降。在这种情况 下，企业应当守住哪条生存底线呢？是利润还是 现金流？守不住利润底线能否守 住现金流底线？要回答这个问题，先要搞清利润和现金流到底是什么关系。
亏损的情况下有没有可能现金流为正？为了说明这个问题，我们需要引入几个关键概念。首先是自由现金流（free cash flow，简记作 FCF）的概念。如下式所示： FCF=NOPAT-（营运资本增加额 + 固定资产增加额） NOPAT=NP+Kd (1-T)-NWP 其中：NOPAT，税后净营业利润；FCF，自由现金流；NP 是净利润；Kd，利息支出；T，所得税率；NWP，非营业性损益。
定义：自由现金流是 满足了 企业再 投资需 求之后，可以 供资本 提供者（包括 股权资本和债 务资本 提供者 ）支配 的、可以向资 本提供 者分配的现金 流。自由现金 流是估 计企业 价值的 重要指标，我 们将在 下一节中详细 讨论。