窗外一看
营收大涨仍裁6万人：微软用人力换算力，AI时代价值 重估开始了
The followin g arti cle is from 正和岛 Autho r 拐枣 导读 利润在涨，人却 在减。巨头们 不是撑不住了，而是不敢在 AI 军备竞赛里 慢一步。人力预算让位算力，层级 和流程不再自 动等于价值。企业要重排组织，个 人要找到 A I 替代不了的能力——创造、温 度、责任。
AI 真正改 写的，是谁值 钱。作者 | 拐枣 来源 | 正和岛 这两天，微软的一则人事调整，在网络 上引起了不小 的轰动。微软 向约 6 万名员工提供了一个 " 选择性自愿离职买 断 &quo t; 计划，要是主动走人，可以拿到一笔钱。措辞看似温和、克制，但所谓自愿 离职，说到底 就是缩减人员 的 " 变种 "。
缩减 6 万人，微软的一盘大棋 这其实不是微软第一次这么 做了，微软年内已经进行过多轮人员调整。只是这次规模最大，符合条件的员工超过其员工总数的四分之一。还有一个细节非常 值得注意，微软 2026 年财年（截至 6 月 30 日 ），营收 3318 亿美元，同比涨 18%；经营利润 1 552 亿美元，同比涨 21%。
微软为何在营收 和利润都在涨的 情况下，还要如 此频繁减人？其 实在笔者看来，原因也很简单：一方面是 AI 已经替代了一 部分工作，另一 方面则是微软要 用人换算力，腾 出足够的资金空 间，继续押注 AI。微软上一 个财年在数据中 心和芯片上花了 1450 亿 美元，2026 财年资本支出 预计 1900 亿美元，绝大 部分砸向 AI 芯片和数据中 心。
后续微软还要继续大把花钱，所以 每个环节都要拧毛巾，而砍人力成 本往往是最 好操作的。其实这么做的，不仅仅 是微软一家。甲骨文上财年裁员约 2.1 万人，降幅达 13%。甲骨文在 年度财务监管申报文件中称，&q uot; 我们在各项业务中采用和部署 A I 技术，已经导致并且未来可能 继续导致员 工人数减少。
&qu ot; 亚马逊今年 1 月宣布裁减约 1.6 万个企业岗位，Meta 于今年 5 月 启动约 8000 人的裁员，约占员工总数的 10%。…… 如果要罗列，还可以说出很多 ，这些科技巨头们都在做一件事：用人力预算给 AI 预算让路，要用人换算力。巨头们，不 敢下牌桌 那么，为什么这些巨头们要以人换算 力？
在这里，就不得不提到经济学上的一个词 ：杰文斯悖论 。1865 年，经济学家威廉 · 斯坦利 · 杰文斯在《煤炭问题》中指出 了一个悖论：瓦特改良蒸汽机提升了煤炭利用率，但英国的煤炭总消耗量却不降反升。最早的纽 科门蒸汽机能 量效率非常低，有 99% 以上的能量被浪费掉了，能量的实际使用率不到 1 %。
效率太低 ，导致这台机器只 能在矿井边上抽水，因为燃 料非常容易获取、运输成本几乎为零 ，而一旦搬离矿区，运输成 本就会吃掉所有的 收益。瓦特后来改 良了蒸汽机的能量效率，按 理说，对煤炭的利 用率提高了，消耗 的煤炭量应该降低。但是瓦 特改良后，瓦特的 合伙人博尔顿将其 推向了市场，最终却让蒸汽 机走出了矿区，城 市的纺织厂可以用 ，面粉厂、铁厂等地方都可 以用。
于是，用煤炭的行业就多了，用煤炭的人也多了，最终烧掉的煤炭自然就更多了。最早英国煤炭年产量在 280 万吨左右，瓦特改良蒸汽机之后没几年，煤炭的年产量提升到约 1000 万吨。而到杰文斯总结这一现象的时候，英国煤炭年产量已接近 9500 万吨。
这背后，杰文斯悖论说明了一个现象：技术进 步不会让需求收缩，反而会打开被 压抑的需求空间。在 AI 的场景下，杰文 斯悖论显得尤为激烈。两年前，企 业每次调用大语言模型，都需要权衡 &qu ot; 这件事值不值得花这笔钱 ？" 太贵，用不起，导致大量潜 在的使用场景被放下了。
今天，大家几 乎不会考虑调用大模 型的成本，调 用大模型的人 更多了，需求不仅不 会萎缩，反而 会疯狂增长。正如知名企业战略专 家曾鸣的观点 ：基础设施跨 过某个可用性临界点 以后，原生应 用开始密集涌 现，而且应用出现以 后又反过来拉 动基础设施的 普及。就像电一样，人们看见了电 灯，才愿意接 电；接电后，就出现 了电熨斗、吸 尘器、洗衣机 等产品；而这些产品 又推动了电的 普及，之后又 催生了更多原生产品 ；最后，电成 为了底层基础 设施。
AI 也是同理，调用成本跨过临界点后，智能体、编程助手原生应 用密集涌现；应用越丰富，企业接入算力的回报越高，更多企业把业务跑在平台上，市场扩大又 催生更多原生应用，推动模型能力与算力技术进一步成熟，最终渗透进各行各业。如今，Tok en 这个度量单位被提出来，就像一度电、一吨水、一个 GB 流量一样，是完全可以衡量 的，证明了 AI 正在成为基础设施。
所以现在出现了这样的情形：单位 Token 的价 格在跌，但全球算力需求、GPU 租金和 AI 总支出却在 飙升。算力、模型能力、开发者生态、企业客 户的工作流嵌入，都有规模效应和锁定效应。谁先把算力建到位 、谁先把模型能力 推到前沿、谁先让客户把业务跑在自己的平台 上，谁就能吃掉被 打开的那部分增量。
反过来，谁在扩张上慢一步，不是少赚一点，而是把已经打开的市场让给对手。现在这些巨头们都在进行 AI 军备竞赛，不敢停下来，因为一旦停下来的代价就是出局。接下来巨头们还会继续砸算力，砸大模型。因此，从各个环节抠成本，为 AI 军备竞赛腾出资金，就是一件非常有必要的事情。
AI 重新 定义并计算人的价值 巨头们不敢输，是在打一场关于前沿地位和算力规模的生 存战争。但对大多数公司来说，参与第四次工业革命的方式，不是建大模型，而 是借用平台能力，来改善自己的生存空间。虽然看似跟大多数企业没有关系，但 微软 " 变相缩减人员 " 背后，也有值得企业和企 业家深思的地方，为所有人敲响了一记警钟。
这次微软 " 劝退型缩减人员 "，条件说得很明 白：" 面向加拿大、印度、英国和 美国团队中职级在 70 级及以 下的符合条件 的员工 "。将门槛设 在 70 级 ，至少传递出来一个信号，微软实 际上是将公司 的高级副总裁及以上最核心的决策 层排除在外。这确保了公司在 " 换血 &qu ot; 和降本的同时，能留住制 定战略以及做 出关键决策的人物。
此外，还有一 条值得注意：" 从事数据中心、销售、市场营销、网络安全和量子计 算等工作的部 分员工则不具 备资格。" 翻译一下，就是：这些部门不砍人。将这两 条放在一起看 ，就明确了： 核心决策层，以及那些离客户最近的一线人员，能解决实际问题的 人依旧是组织 非常宝贵的资 产。
被缩减的备选人员 是谁？恰恰是传统组织里靠信息传递、流程协调、团队管理体现 价值的人群，这些职能正在被 AI 压缩。换言之，在 AI 时代，组织的逻辑彻底变了。以前判断一个人的价值，看他在 哪个层级、管多少人、能协调多少资源，在信息的上传下达中有 多少分量，养一个人算的是他干多少活、值不值这份工资；现在 看的是，AI 把信息处理和流程协调都接过去之后，他还有没 有 AI 替代不了的能力，这个人还能不能做出 AI 做不 出的东西。
正如 Anthropic，就不像是传统意义上的公司。组织极度扁平，它没有清晰的边界，也没有稳定的职责分工。AI 承担了组织上下文和流程等相关的工作，人集中在 AI 做不了的关键判断和担责上。所以，AI 正在重新定义和计算人的价值。如今，微软都在 " 优化 " 组织，那么你的组织里有多少 " 经验级别 70 以下 " 的岗位 ? 当然，这不是让你缩减人员。
而是让经营者和高级经 理人思考： 你的组织里，哪些岗位在 AI 重新定价后仍然增值，哪些岗位 的价值正在 被 AI 稀释？你的公司里，是 靠层级和流程体现价值的人多，还 是真正能创 造价值的人多？核心是企业经营者 要根据业务、市场以及环境的变化 ，主动调整 自己的组织，梳理你的人才结构。
构建不可替代性 组织层面要进行调整，而对职场人来说，提高自己的不可替代性，则显 得至关重要。那么，在 AI 时代，该如何提 升自己的不可替代性？1. 成为创智人才。曾 鸣在《智能》一书中，提到了一个词：创智人才 。曾鸣认为，拥有创造力的人正在成为最稀缺的 资源。
AI 正在大规模接管知识 性工作，也让 真正具有创造力的人获得了前所未有的能力杠杆。过去，一个人再优秀，但个人的 时间是有限的 ，知识是有壁垒的。今天，调动智能能力就可以跨越过这些壁垒。此时，一个具有 创造力、且能 驾驭 AI 的人，就能展现出 " 一将顶千军 " 的 能力。
所以我们 经常看到割裂的新 闻。一些大厂，一 方面在大规模裁员，而另一 方面又在高薪挖人 ，为了得到一个人 才，愿意支付上百万、上千 万美元的年薪。其 实并非真的矛盾，而是公司更愿意为值得的人 花钱，为 &qu ot;ROI&q uot; 高的人花钱。2 . 具备人的温度 。在 AI 时代 ，人的不可替代性就来自于 AI 做不了的 事情。
那有什么是 A I 做不到的？就是人与人之间 的链接。AI 可以把话说得滴 水不漏，但它不 承担关系，不积 累信任，不为一 句承诺负责，同 样也无法与人共 情。就以销售为 例，在销售行业 ，有一句经典的 名言：客户表面 上买的是产品，实际上是买的对 你的信任。销售 是和人打交道，要和人建立链接 ，你能给别人传 递温度，能解决 别人的问题，别 人才会为你付费 ，尤其是客单价 越高，越是如此 。
这也是为什么此次微软裁员，&q uot; 销售 " 不具备资格 的原因。诺贝尔经济学奖克里斯托 弗 · 皮萨里德斯也从宏观视角指出，AI 时代同理心、沟通能力和创造力 等 " 人类特质 " 会变得弥足珍贵。所以在 AI 时代，具备人的温度，对人有敏锐洞察，也 能够提高自己的核心竞争力。
3. 主动扛责。李 开复在《AI 未来已来》中，为个体应对 A I 时代画出 了一张行动地 图，并指向三个方向 ：往 &qu ot; 开放 " 靠 ，去问题尚未 被定义、标准 尚不存在的地方；往 " ; 复杂、风 险、把关 &quo t; 靠，把 自己放到 " 出了事 要由你负责 " 的位置上；往 " 温度、信任 " 靠，做那些能够与 人建立起信任 的事情。
笔者认为，三个方向都有价值，但 " 复 杂、风险、把关 " 这一条，显得极为关键。AI 做错了，只会道歉，但不承担 责任，这是它最根本的局限。但责任必须落在一个人或一个组织身上，如果你把自己推向 &q uot; 出了事 " 要由你负责的位置上，那么你在一家公司就具有不可替代性 。
这句话的 深层含义是，你要识别组织中哪些地方是重要 的，然后站上去扛 起责任，你需要为方向做出判断，为事情的结 果负责。在这里不 妨举一个例子，比如你负责公司的公众号，对 外输出品牌。现在 可以用 AI 写文章，如果只是会写文章，那么不可替代性就 很低，但如果你是主编，你要把控账号的调性 和方向，也要为最 终的结果负责，那么相对来说，你的价值就更 高一些。