窗外一看
组织的本质：不是结 构，而是能力
导读 架构越调越漂亮，能 力却没长出来。人们记住一 家公司，不是 因为它长什么样，而是因为它能做什么。决定未来的五 种能力，藏在结构之外——缺一项，其他 几项都补不上。组织真正的本质，可能一直看错了地方 。作者 | 戴夫 · 欧 瑞奇 来源 | 领教工坊 我们佩服通用电气，是因为它在许多不 同的行业占据领导地位；我 们佩服苹果，是因为它好像能永不间断地设计出好用的产品；我们佩 服迪士尼，是因为令人赞叹 的服务；我们 佩服谷歌和微软，是因为它们创新和重塑行业的能力。
换言之，人们记住一个组织 ，不是因 为它的结构，而是 因为它的能力。一 般来说，人们一想 到组织，就会想到形态学（也就是形式或结构 ），并且通过 " ; 角色、规则、日常流程 &qu ot; 来定义一 个组织： ● 角色定义了 组织的层级，也就 是谁向谁汇报，谁 为此项工 作负责； ● 规 则意味着政策和规 定以及工作的方法 ； ● 日常流程反映的是 工作的程序或工作 场合的文化。
过去数年，基于这三个因素的 " 组织重构 &q uot; 屡见不鲜：调整规模 、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而，在完整的未来组 织中，局限在这三条上的组织设 计仅仅是一小部分。当我们定义 未来组织时，并不是因为它的角 色、规则和流程。相反，是因为 它的能力。
能力意味着 这个组织因何而出名，擅长做什么 ，以及它如何传递价值。能力还定义了这些东 西：能让投资者关注的无形因素、能让客户记住的品牌，以及能够塑 造员工行为 的文化等等。最近几十 年中，领导 者们通过提升组织的效率、责任心和创新能力 而取得成功。我们并不是要否认这 些能力的重要性，但要在未来世界 中生存，这 些还远远不够。
我们提出 5 种能力，以 应对未 来的全球趋势 。能力 1：人才力 有人 才力的组织擅长吸引 人才，激励人 才，能够留住 那些胜 任工作又有积 极性的员工。我们认 为，人 才应遵循这样一个公 式：人才 = 胜任力 × 积极 性 × 贡献 。胜任力是，此人具 备目前 岗位（以及未来岗位 ）所需的知识 、技能和价值 观。
另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从 指挥。在过去 的十年间，胜任力和积极性成了人们公认的人才定义。然而，我们发现，未来一代 的雇员可能是 胜任的（能够完成工作），也有积极性（愿意做这项工作），但是，除非他们能够 通过这项工作 作出实实在在的贡献（在工作中找到意义和目的），否则他们的兴趣就会渐渐减弱 ，" ; 人才 " 的意义也就消失不见了。
只有当员 工感到他 的个人需求能在组 织中得到满足时，贡献才会出现。简 单地说，胜任力就像脑袋（能做），积极性就像手和脚（肯做），贡献就 是心灵（找到意义 ）。三项因素的关系是相乘，而不是 相加。换 句话说，如果其中 一项没有了，另外两项也无法弥补。能力 2 ：领导力 拥有领 导力的组织应当善于在组织中安排这 样的领导 者：通过打造并传 达领导力品牌，用正确的方式取得正 确的结果 。
如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变成员工行动，那么领导力品牌就产生了。我们认为，建立领导力品牌有五个步骤： 第一步：夯实基础 建立任何品牌都需要漫长的时间，其中包括两个主要元素：基础元素和差异元素。基础元素必须首先到位，我们称做 " 领导力代码 ";，它可以拆解成以下角色： ● 战略家——能够带领企业内外的利益相关者，让公司不断取得成功。
● 执行者 ——能够贯彻执行，实现变革。● 人才经理 ——能够在短时间内，通过激励他人，使员工发挥出最大能力。● 人力资本开 发者——培养企业在未来所需的人 才。● 个人能力专家——有学习 能力，行为 正直，有情商，能大胆决策，唤起信任。一个成功的领导力发展模型应当兼顾 "; 领导力代码 &q uot; 的所有方面。
领导者可能在 某几个方面具 备天生素质，并且至 少在一个方面能力很强。第 二步：将领导 行为与你想建立的公 司声誉联结起 来 领导力品 牌的建 立始于一个清晰的宣言，这 跟使命宣言有 些类似。它将联结起 两样东西：一 样是具体的领 导技巧 和行为，另一样是公司希望 留在优质客户 心中的形象。
举例来说，苹 果公司希望以 无与伦比的创 新能力和人性化的设计而著称，因此，它 聘请最优秀的技术专家和设 计师，并鼓励 他们创新。第 三步：用领导力品牌宣言来评估领导者 一旦公司起草出领导力宣言 ，就应当用它 来评估个人表 现，确保人员照此原则行事。公司必须确 保高管们将这一品牌价值融 入日常的领导 行为中。
这就要求公司得从 客户的观点来评估领导者——不是看管理人员 （或公司上下）的 做法，而是看客户的感受，以及客户对公司和 产品的评价。第四 步：邀请客户和投资方参与进来，设计并执行 符合领导力品牌的 管理行为 如果你的优质客户或投资方能够观 摩或参与到你对领 导者的培训当中，他们的反应会是什么？
同样，在人员雇 用、绩效管理、沟通以及其他管 理行为当中，在 多大程度上反映 了客户期望？第 五步：跟踪检查 领导力品牌的效 果 领导力品牌 的结果就是：公 司的管理体系运 营良好，不受某 个领导者个人风 格左右，并且有 持久的影响力。这种实力很容易 看出来——看看 从这家公司离开 的领导者的去向 ，看他们是否在 其他公司担任了 顶级职位。
能力 3：灵活性 灵 活的组织善 于迅速地实施重大变革 ，识别机会 ，迅速行动 ——进入新市场、生产新产品、适 应新的雇佣合同、采用新的业务流 程。领导者 可以通过以下方式培养 这项能力： ● 坚持严格地制定 决策 ● 在组织中贯 彻变革过程 ● 移除阻挡变革的 官僚障碍 ● 消除组织病毒 在 追求速度方 面，领导者需要注意五 个要点： 第一，要灵活地聪明 速度很重要 ，但它只应 当用在恰当又重要的事情上，而不 是用在琐碎的事情上。
快速执 行了糟糕的点子，或 是实施了错误的解决方案，这只会让坏结果来得更快。领导者 应当让速度帮 助自己达成目标，而 不是为了速度而要求速度。第二，从小事开始 想要提高灵活 性，领导者应 当把大而复杂的问题 拆分成小的、日常的、可执 行的行动，然后坚持不懈地执行，直到达到引爆 点，变革就会更加迅 速地发生。
第三，明白限度 限度指的 是组织或个人 能够承受的变 革量。领导者需要确保人们对变革的热望超出资源限度，但是不能超 出太多，能够 区分优先次序 ，并知道什么该做、什么不该做，这不仅会大大节省组织和个人的时 间精力，也会 合理分配工作 量，把资源和能量用在刀刃上。
第四，保 证质量 为了实现 组织目标，领导者往往会发 起某些重 要行动。这些行动（比如实 施电子商务、质量改进、提 升服务质 量等）的 速度提升了，质量 水准仍维持不变或变得更好 ，那我们 才能说公 司的灵活性提高了 ，或者说它达到了速度目标 。第五，要知道，灵活性也会影响个 人表现 依据工作时间的投 入情况来 计算回报 ，这是个重要的信 息——因为你可以发现员工 的生产力 、积极性 等方面的变化趋势 。
如果员工有以下感觉，那么他们 就能体验到灵活性和速度： ● 把重点放在最重要的工作上； ● 感到自己可以掌控工作进 程； ● 看到自己的工作融入 公司的整体目标。更重要的是，个人行事速度的提升将会产生以 下结果： ● 敢于冒适当的风 险； ● 对自己的行为更有责 任感； ● 会把时间用在更重 要、更有价值的工作上； ● 积极性和生产力将会提高。
灵活性是组织和个人共同作用的结 果。组织灵 活性增加了，运营效率 或许会提升 ，但是如果个人觉得这些和自己毫不相干，他 们的积极性就不会太高，生产力也 不会提升，渐渐地，组织整体的运 行速度就会 慢下来。同样，如果个 人行为的灵 活性很高，但是工作流程依然效率低下，人们 就会产生很强烈的挫折感，机构的 变革也会难以为继。
能力 4：由 外至内的联结力 内 外联结能力高 的组织，会和 组织外 部的利益相关 者建立起牢固 的信任 纽带。客户联结： 如果客 户对公司的印 象成为组织文 化的基 石，那么客户 与公司之间的 联结就 建立起 来了。当一家公司建 立起自己的声 誉，比如高质 量、优 质服务、低价 格，客户就会 信赖这 些特质 ，并与公司建立业务 关系。
客户心中的最佳公司形象，就好比该公司 的身份标识，应当把它化为 员工行为。如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之 间的一条独特的纽带就产生 了。投资方联结： 如果有人仅仅因为某家公司的绩效而对该公司进 行投资，或是分析公司绩效 的人看中的不仅是公司的有形价值，也有无形价值，这种联结就会出 现。
一家公司 受到投资者欣赏的无形特质 包括： ● 能够 满足期望 ● 有 清晰的战略 ● 有竞争力 ● 有坚实的领 导力 如果公司管 理者遵照这些外部投资者珍 视的价值行事，并 将之在公司内部沟 通普及，就会赢得投资者的 信任。社区联结： 如果组织的政策 和行为是可持续的，有社会 责任感并符合伦理 标准，社区联结就 能建立起来。
Y 世代的员工越来越希望为那些有社会责任感和良好公民意识的企业工作。关心能源和环境问题、为更宽泛的人类问题服务，这些都是组织社会身份的一部分。能力 5：战略认同力 有太多组织制定了战略，却并没实现过。通常，这是因为组织成员对战略没有共识。实现战略的一致和认同，可以从以下三方面入手： • 理解。
组织上下既 理解公司战略是什么，也明白为什 么这项战略如此重要。要做到这一 点，只需简 明地传达信息，时常重复。• 行为。让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该 做什么，并询问他们，如果从公司 战略的角度出发，他们觉得自己应 当做些什么 。如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为 方式行事。
• 流程。组 织的营运流程 （比如预算、招聘、决策）必须符 合战略。应当 按照公 司战略，重新改造这些流程 。如果这三方 面都到位了，战略一 致性也就实现 了。领导者重 视的应 该是组织的能力，而不是结 构。比如，在 董事眼中，良好的公 司管理指的不 仅是财务可靠 、管理 有序，或是符合商业和社会 伦理要求，而 且还应该确保管理层 理解并打造出 能够执行战略 的能力 。
领导者在定义 战略方向时，也应当考虑如何执行这个战略。关注组织的能力，这会 确保你想要的 战略真正实现 。