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编制年度经营计划的五个常见误 区和五个关键抓 手
导读 一份 年度经营计 划经不经得 起看，只问 三句：为什 么是这个目 标，为什么 是这个打法 ，为什么是 你来做。答 得上来，它 才能打仗；答不上来，它就是一份 文件。计划 真正的价值 不在纸上，而在编它的 那几十天里 ——一班人 把差距摊开 ，把分歧争 透，最后认 下一个愿意 扛的结果。
作者 | 杨建平 原创出品 | 管理智慧 每年十 月，财务部把年度预算的模板发下 去，附一句话 ，请于本月底前反馈 。接下来两个月，这份模板在总部 和事业部之间 走几个来回。每走一 轮，数字变一点。销售把收入往上 抬一抬，财务 把费用往下压一压，最后开一次会，老板拍板。
散会时天已经 黑了，没有人 再讨论明年的市场。这本册子会印得很整 齐，装订好，人手一份。第 二年开春，很少有人再翻开它。这样的场 面，很多企业 年年上演。说 起来，大家都知道这份东西重要。可它一 旦进了流程，就变成了另一 回事，把明年的费用分下去，把今年的账 结掉，至于明 年这仗怎么打 ，另说。
一份年度经营计划 ，本该回 答明年怎 么打，到了多数企业手里，回答的是 明年钱怎 么分。这两个问题混在一起 ，计划就 一定要变 味。要看清这一点，得先弄 清它到底 是什么。它到底是什么 先把几个容 易混的概 念分开。很多企业把年度经营计划叫 成年度预 算，或者 叫成年度目标，名字不讲究 ，做法就 跟着走偏 。
有一种误解，把它当成预算。预算回答的是钱怎么花，计划回答的是仗怎么打。预算可以算得很细，细到每个科目；计划必须说 得很清楚，清楚到每个人知道自 己该干什么。两件事不能互相代替。另一种误解，把它当成指标汇总。把各部门 的目标收上来，装订成册，就算完成。
这是汇总，不是计划。汇总只产生压力，不产生打法。还有一种误解，把它当成工作清单。今年要开三个会，上线两套系统，搞四次培训。这是行政事务，不是经营计划。那么，它到底指什么。它要回答的是，未来十二个月，这家企业靠什么打赢，怎么打赢，打赢了算谁的，打不赢怎么办。
说到底 ，它的本质是 把长期 战略翻译成一 年之内可执行 、可承 诺、可 检查的 行动方案。翻 译不是 复印。复印是 把战略原话抄 一遍，抄得再 工整，也还是原话。翻译要 把方向变成动 作，把动作变 成责任 ，把责 任变成 钱和时间。这 一步做 不到，战略就 始终悬在空中 。一份 合格的 年度经 营计划，至少 要有五 样东西。
有取舍，说清 楚今年不做什么。有打法，说清楚凭什么能赢。有资源，说清楚钱和 人从哪里来。有责任人，说清楚谁来扛。有预案，说清楚打不下去怎 么办。五样缺一样，就退回成账本，或者清单。检验的办法很简单。把这份计划从抽屉里拿走，明年一月，大家还知道该干什么吗。
如果公司 照常运转 ，说明它 本来就没起什么作用。如果 大家一时 不知道从 哪下手，说明它是真东西。一份东西 有没有用 ，取决于它占什么位置。这 就说到第 二层。它 决定战略能不能落地 战略 失败，多 数不是方 向错，是中间断了。三年战 略躺在文 件柜里，年度计划照旧按去年的数加 加减减。
这两件事之间没有一根管子连着 。战略说不清今 年干什么，计划 说不清三年去哪 ，最后各走各的。年度经营计划 就是这根管子，它一头接着战略 ，一头接着预算 和考核。中间这一段断了，两头 都白费。它起四 个作用。第一，它是战略的求证 。战略是假设，计划是拿一年的 时间和资源去验证这个假设。
判断对不对，一年之后见分晓。所以计划里必须写清楚，我们赌的是什么，赌多大，什么信号出现说明赌错了。不写这些，一年过去，赢了不知道为什么赢，输了也不知道为什么输。第二，它是资源的分配依据。资源只认计划。不写进计划的事，拿不到钱，拿不到人，也排不上会。
战略说 得再好，进不 了计划就是空 话。这 也是为什么，争计划比争战略更实 在。第三，它 是一年一次把 方向讲 透的场合。平 时开会讲的是事，只 有编计划这几 天，讲的是方 向。谁 认为该往东，谁认为该往西，当面 说清楚。这个 场合不可替代 。错过 了，分歧不会 消失，只会转到会下 ，变成执行时 的各干各的。
第四，它是考 核的源头。考 什么，取决于计划定了什么 。计划不清楚 ，考核就只能 考数字。考数 字，就一定会逼出讨价还价 。很多考核上 的病，根子在 计划，不在考 核本身。把这四条合起来看 ，计划其实是 战略的年度结 算，也是年度 修正。哪些假设被验证，哪 些被推翻，年 底编下一年的 计划时一并清 算。
战略管三五年，计 划管十二个月。一年接一年，接得上，就是一 家企业的命。反过来看更清楚。没有计划，战 略停在墙上；计划和战略两张皮，就会用战术 上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。每年都很忙，每年都在原地。道理不难懂。可为什么多数企 业还是把它做成了账本。五个常见的毛病 这 些年看过不少企业的计划书，毛病翻来覆去就 那么几个。
最普遍的一个，只有数字，没有 打法。会上说，明年增长百分之三十。问怎么增 长，回答是，新客户增加百分之 二十，老客户复 购提升十个百分点，新品贡献五 个点。这不是打法，这是把一个 大数字拆成三个小数字。真正的打法是，凭什么 这些客户会来，凭什么对手抢不 走，凭什么新品 能卖动。
三件事没有 答案，那三 个小数字就 是三个愿望 。第二个，目标从期望 里来，不从 差距里来。很多目标是 这样算出来 的。去年做 了八个亿，今年怎么也 得做十个亿 ，行业平均 增速百分之 十五，我们 是优等生，定百分之二 十五不算高 。这个算法 里，唯一的 依据是去年 的数。去年 的数只能说 明去年，说 明不了明年 。
明年的市场在哪，客 户的钱袋子松了还是紧了，对手降 不降价，这些 都没有进公式。第三 个，什么都想做。翻计划书，重点 工作列了二十 几项。每一项都重要 ，每一项都有责任人，每一项都要 资源。二十几 项重点工作，等于没 有重点。人的精力有限，组织的资 源有限，一年 能把两三件事做到位 ，已经很了不起。
样样都抓，结 果样样都松。第四个，上下博弈，层层留余地。总部给 事业部压指标 ，事业部给大区压指标，大区给城市压指标。每压一层 ，下面留一点 余地。到了最基层，指标已经打了七折。年底冲刺，冲 的就是这七折 的余地。冲上去了，皆大欢喜；冲不上去，也有话说。
这种做法 看起来是 人之常情 ，实际上 把整个目标体系变 成了一个 虚数。谁 都知道有 水分，谁都不愿意 先挤干。第五个，年初定死 ，或者月月改。一 种是签了 字就成了 铁板。年 中市场变了，没人 敢提修改 ，提了就 是不坚定 。于是照着年初的 方案走，走到年底 发现方向 错了，一年白干。
另一种是月月改，周周调。改得太勤，等于没有 计划，因为没有办法评估，也没 有办法追责。看着相反，病根一样，都是没规矩。什么时候能改，谁有权批，改 了之后考核怎么算，这些事年初没定，年中就只 能拍脑袋。这五个毛病，看着是 五件事，根子上是一件事，编计划的时候，该做的功课没有做。
少一道功课，出一个毛病。把功课补齐，毛病自然就少。五道功课 下面这五道功课，一道对一道，说的是同一件事的另一面。第一道，定打法。数字不是不能定，要放在打法后面定。先回答凭什么赢，再回答赢多少。顺序倒了，数字就是凭空来的。打法是三句话。凭什么客户会来，凭什么对手抢不走，凭什么我们能持续。
三句话 答得上来，再 往下拆 客户、拆产品 ，数字才有根 。打法 定了，资源才 跟着走。正常 顺序是 先定打 哪几仗 ，再算每仗花 多少钱 ，最后汇总成 预算。反过来 ，先定 每个部 门花多 少钱，再让部 门报任 务，就成了有 多少钱办多少 事。配 套三个 动作。关键任务的钱 单独列 ，不混在部门 费用里，混在 一起，关键时 刻调不 动。
留一笔不指定 用途的钱，比 例不用高，百分之五到十即可，专门用来抓年中冒出来 的机会。定一 条资源冲突的裁决规则，两个部门抢同一笔钱，按战略 重要性、投入 产出、可行性打分，分高的得，争议上交经营班子。最 后这条最得罪 人，也最有用。不搞平衡这四个字最难做到。
没有规则，最后一 定按嗓门 大小分。第二道，找差距。目标是差 距的函数 ，不是期望的函数。差距看清了，目 标自己会 浮出来。差距有两种。一种是该拿的 没拿到，年初定的客户没签下来，定的区域没 做起来。这种差距靠改进，把动作做到位，把 短板补上 ，明年能追回来。
另一种是，本该看见的没看见。市场里明明有个机会，因为眼光 不够、反应太慢 ，被别人抢走了。这种差距靠选 择，要动业务设 计，要进新市场 ，要换打法，甚 至要换人。多数企业只盯第一种 。每年复盘，看哪些指标没完成 ，找原因，定措 施。这样做没有错，但做十年，企业还在原来那 条线上。
第一种差距的天花板，就是现有业务的天花板。真正决定能走多远的，是第二种差距。可第二种差距不好看。它没有现成数字，要靠判断。判断可能错，错了要认。所以多数人不愿意碰。愿意碰的人，才有机会换一条曲线。第三道，做取舍。多数计划书从头到尾都在说 " 要做什么 "，翻不到一页写 "; 不做什么 "。
不是忘 了写，是不敢 写。写下来就得罪人 ，就得砍掉一 些人的饭碗。可不写 不做什么，资 源就分不出去。所有 项目都要钱，所有业务都要 人，最 后只能平均撒 。平均撒的结果，哪 个方向都不够 。取舍的结果 ，是一 份 &quo t; 不做清单 "。今年放弃哪三 件事，为什么放弃，放弃之后腾出来的人 、钱、注意力 放到哪里去。
这份清单比目 标清单更能说明问题。目标可以吹，放弃 吹不了，放弃 是要付代价的 。判断标准也很直接。一家企业如果连续 三年没有关闭 过一项业务，没有停掉过一个项目，没有换掉过一个打 不赢的负责人 ，它的计划多 半是在做加法，不是在打仗。加法做久了 ，企业会变得 很胖，但打不 动。
取舍之后 ，目标自 然就少了。一年的硬仗，一两个就够 了，所有 资源往这一两个方向倾斜，其他事维 持住。这 不是保守，是集中。第四道，对目标 。上面定 方向，下面定打法，中间来回对几轮 。上面说 ，明年要在这个市场做到第一。下面 说，做到 第一要打三场仗，我要两个人、一笔 预算、一 个政策。
上面说，人给你，预算砍一半，你想别的办法。下面回去改，改完再来。来回几 轮，目标才接得住。一轮就定下 来的目标，多半是上面拍了，下面认了，心里不 服。心里不服的目标，执行时一 定打折扣，这就 是层层留余地的由来。还要说清 楚，承诺的是什么。数字是结果 ，行动才是人能控制的东西。
让事业部总 经理承诺今 年做到十个 亿，他承诺 不了，市场 、对手、政 策都不归他 管。让他承 诺把这三个 客户打下来 ，把这套交 付体系建起 来，这才是 他能负责的 。把数字当 承诺，人就 会为了兑现 数字去做不 该做的事。压货、降价 、砍研发、拖供应商，都是完成预 算的常见代 价。
数字完成了，企业伤 了元气，这种 事不少见。所以对行 动要刚性，对数字要有弹性。行动 定了就必须做 到，数字变了可以商 量。第五道，立规矩。规矩有三条 。一条是什么 时候能改。年初就把 规则写清楚，什么情况下可以改目 标，谁有权批 ，改了之后考核怎么 算。规则定在前面，修改就是治理 ；规则定在后 面，修改就是妥协。
一条是开什么 会。